Die Strategie des Monsieur Darneau
DER Fall Moulinex, der in Frankreich vor vier Jahren in die Schlagzeilen geriet, ist ein Lehrbuchbeispiel für das Schicksal eines einst erfolgreichen Unternehmens im Zeitalter der Globalisierung. Nach dem Zusammenbruch internationaler Absatzmärkte nicht mehr kreditfähig, musste es an die Börse gehen; der fallende Aktienkurs bedeutete dann den Ruin. Dabei ließen sich die Umstrukturierungen des Unternehmens und Entlassungen ökonomisch korrekt begründen. Fragwürdig werden sie erst, wenn die abstrakten Machtverhältnisse auf dem Weltmarkt in den Blick geraten.
Von FRÉDÉRIC LORDON *
Dem Goldfisch wird nachgesagt, sein Gedächtnis sei auf drei Sekunden begrenzt, weshalb er in seinem Wasserglas umherschwimmen könne, ohne dass es ihm langweilig wird. Ganz ähnlich dreht die Presse in aller Muße ihre Runden. Die Moulinex-Affäre hat sie schon lange vergessen.
Warum hätte sie den Fall auch weiterverfolgen sollen? Ein Konkursantrag im September 2001, die Zwangsversteigerung ein Jahr später – all dies ist so lange her. Was bleibt von Moulinex? Einige hundert Beschäftigte, die – Umsetzungsversprechen hin oder her – auf der Strecke blieben. Nichts, um stolz darauf zu sein. Also scheint es besser, kein Wort darüber zu verlieren.
Man mag einwenden, Moulinex sei kein Einzelfall. Will man sich jedoch nicht mit der hoffnungslosen Aufzählung ökonomischer Katastrophen begnügen, gilt es, sich die strukturellen Merkmale von Deindustrialisierung und Globalisierung vor Augen zu führen und ihre Ursachen aufzudröseln.
Mitte der 1980er-Jahre stand die Entscheidung über die Nachfolge des Moulinex-Präsidenten Jean Mantelet an, der ein typisch fordistischer Paternalist gewesen war. Da es keinen Erben gab, konnte der Finanzmarkt seine Lieblingslösung durchsetzen: einen Leveraged Buy-out1 des Managements (MBO), kombiniert mit einem Belegschafts-Buy-out (BBO). Es war das erste einer langen Reihe intellektueller Betrugsmanöver. Der Name BBO täuscht eine Art kapitalistische Arbeitergenossenschaft vor. Aber da sich die Entscheidungsmacht der Anteilseigner nach ihrer finanziellen Beteiligung bemisst, blieb sie in den Händen der MBO-Führungskräfte konzentriert. Seit 1987 war ein Triumvirat aus Generaldirektor Roland Darneau, Finanzdirektor Michel Vannoorenberghe und Marketingchef Gilbert Torelli an der Macht.
Im dem Maße, in dem sich der altindustrielle, fordistisch temperierte Wettbewerb durch die wachsende Marktmacht der monopolistischen Nachfrager im Großhandel2 verschärfte, schwand auch das Goldene Zeitalter von Moulinex dahin. Roland Darneau, der glaubte, nur Großverkäufer seien von Großeinkäufern nicht erpressbar, setzte deshalb auf die damals aufkommende Mode des „externen Wachstums“. Der Wille zur Macht durch Größe verleitete Moulinex zu einer Reihe internationaler Unternehmensübernahmen, die 1991 im Kauf der deutschen Firma Krups gipfelte. Der neue Kurs belastete allerdings die Bilanz des Unternehmens mit erheblichen Schulden.
Die Strategie des Monsieur Darneau stand strukturell auf wackligen Beinen. In Schönwetterperioden mochte sie knapp aufgehen, aber einen größeren Konjunktureinbruch konnte sie nicht überstehen. Die Mikroökonomie der Globalisierung mag amüsant sein, wenn alles gut geht und die Fusionen angenehm dahinplätschern, doch die Makroökonomie ist kein gemächlicher Fluss. Die europäische Währungskrise von 1992 führte zur Abwertung des britischen Pfund, der italienischen Lira und der spanischen Peseta. Damit waren die Wettbewerbsvorteile der Moulinex-Produkte vernichtet, die sich vor allem dort gut verkaufen ließen, wo die Märkte auf Preiskonkurrenz basierten. Hatte die Moulinex-Führung zunächst das erregende Abenteuer der Expansion genossen, so bekam sie nun deren negative Seiten zu spüren. Die restriktive Kreditpolitik im Gefolge des Immobilienkrachs von 1991/92 und die Dumping-Wechselkurse – mit denen die Währungen der internationalen Kapitalspekulation entkommen sollten – bewirkten einen drastischen Konjunktureinbruch, dem Moulinex nicht standhalten konnte.
Für die Banken, die nach dem Immobilienkrach massenhaft Not leidende Kredite zu verdauen hatten, war das Ende der Fahnenstange erreicht. Höflich, aber bestimmt, baten sie den nun fragwürdig gewordenen Kunden Moulinex, sich nach anderen Geldgebern umzusehen – also auf den Finanzmärkten. Mit der Drohung, den Geldhahn zuzudrehen, besaßen die Banken ein schlagfertiges Argument, Moulinex zum Börsengang zu überreden. Der Belegschafts-Buy-out galt ab sofort als archaische Lösung, und so wurde das Paket aufgeschnürt. Die Genossen Führungskräfte der ehemaligen Arbeitergenossenschaft durften sich mit einem Batzen Mehrwert absetzen. Neuer Souverän wurde der Mehrheitsaktionär Jean-Charles Naouri mit seiner Holding „Euris“. Mit einem Anteil von 33 Prozent nahm er die Zügel in die Hand und ernannte zum ausführenden Präsidenten seiner Strategie Pierre Blayau.
Blayau, seit 1996 bei Moulinex, war ein Modellunternehmer im Stil seiner Zeit. Kein Wort, das auf „ing“ endet, war ihm fremd: Downsizing, Oursourcing, Reengineering gehörten zum Rüstzeug seines Fortschrittsdenkens. Und natürlich brauchte man einen McKinsey-Bericht, um den nun folgenden Kahlschlag als Wohltat zu begründen. Die Werke in Mamers und Argentan wurden geschlossen, die Fertigung verlagert, vor allem nach Bayeux. Die Beschäftigten sollten umziehen oder kündigen. In der Wirtschaftspresse wurden eine drastische Reduzierung der Lohnkosten in Frankreich, Produktionsverlagerung, Externalisierung und Flexibilisierung angekündigt – alles, was an der Börse gut ankommt. Kaum hatte Blayau seinen Umstrukturierungsplan verkündet, kletterte der Aktienkurs von 65 Franc auf seinem Tiefstand Ende 1995 auf 98 Franc im Juni 1996.
Die Börsenidylle sollte nicht von Dauer sein. 1997 brach eine internationale Finanzkrise aus, die sich ein Jahr später in verschärfter Form wiederholte. Für Moulinex war es eine Katastrophe. Die Auslandsmärkte brachen zusammen, allen voran der lateinamerikanische und der russische. Prompt revidierten die Analysten ihre Bewertung nach unten und empfahlen Verkauf. Jetzt begann Pierre Blayau die Globalisierung zu schmerzen. Doch die Position der Investoren war inzwischen so stark, dass sie nicht mehr die gringste Gewinnminderung duldeten. Die Finanzierung über Bankkredite galt inzwischen zwar als hinterwäldlerisch, doch immerhin konnte man mit einer Bank noch ein partnerschaftliches Verhältnis entwickeln, was eine langfristige Strategie trotz vorübergehender Rentabilitätseinbußen möglich machte.
Das Shareholder-Wesen hingegen will von solcher Toleranz nichts wissen, es fordert die ständige und unverzügliche Anpassung der Kapitalrendite. Folglich musste die Moulinex-Führung schnellstmöglich die Gunst der Aktionäre zurückerobern. Davon hing ihr Schicksal ab, denn bei zu niedrigem Kurs drohte eine Übernahme. Als sich für 1999 ein katastrophales Betriebsergebnis abzeichnete und die Aussichten für 2000 nicht besser waren, verloren die Anleger die Geduld. Der seit 1998 hochspekulative Titel sank Ende Dezember 1999 auf 9,5 Euro. Irgendetwas musste geschehen, und zwar schnell: Es blieb nur die Wiederherstellung der Rentabilität durch Kostenreduzierung und die Aufgabe unprofitabler Betriebszweige. Fast 2 000 Arbeitsplätze wurden vernichtet.
Die Finanzmärkte fanden das richtig, aber unzureichend. Nun gab es nur noch eine Lösung: die Anlehnung bei einer anderen Unternehmensgruppe. Nachdem Blayau zuerst an Seb gedacht hatte, verhandelte er mit Brandt, dessen Mehrheitsaktionär, die italienische Firma El-Fi, 23 Prozent des Moulinex-Kapitals erwarb.
Die Planungen zur Bildung der drittgrößten Unternehmensgruppe für Elektro-Haushaltsgeräte3 wurden nach großen Schwierigkeiten im Dezember 2000 abgeschlossen. Wie üblich, wenn ein Unternehmen ein anderes schluckt, musste Blayau seinen Hut nehmen. An seine Stelle trat Patrick Puy. Indes hatte sich die Lage des Unternehmens weiter verschlechtert. 2001 brach die Weltkonjunktur erneut ein. Im Frühjahr verkündete Puy einen neuen Umstrukturierungsplan, der noch schmerzhafter ausfiel: 4 000 Arbeitsplätze wurden abgebaut, 1 500 davon in Frankreich. Doch an den Erfolg des Rezepts glaubte keiner mehr – weder die Banken, die der Umstrukturierung ihre Unterstützung versagten, noch Hauptaktionär El-Fi. Sämtliche Finanzierungsquellen waren versiegt – am 7. September wurde der Konkurs angemeldet.
Für Moulinex war die Globalisierung wahrlich kein Segen. Dem Unternehmen blieb nichts erspart: europäische Währungskrisen, Finanzkrisen in den Schwellenländern, abstürzende Aktienmärkte, Konjunktureinbrüche. Der eigentliche Grund jedoch, der dem Unternehmen Moulinex den Garaus machte, ist woanders zu suchen – in der Entfesselung des Wettbewerbs im Namen des wirtschaftlichen Fortschritts.
Man braucht den ökonomischen Mythen der Güter-Preis-Parität auf dem Weltmarkt nicht auf den Leim zu gehen, um dennoch zu erkennen, dass der Wettbewerb seit der Abschaffung der Handels- und Investitionsbarrieren sich ständig verschärft hat. Der friedfertige Wettbewerb fordistischen Typs – „Ich bekomme die Mikrowellenherde, du die Friteusen“ – endete, als die asiatische Konkurrenz auftauchte und die europäischen Rivalen begannen, in China und Mexiko fertigen zu lassen. Der Großhandel begann, seine sämtlichen Zulieferer auszupressen. Die Belegschaften erlebten eine vorher nicht gekannte Verunsicherung und eine enorme Zunahme des Leistungsdrucks – denn unablässig galt es Rivalen zurückzuwerfen, die gleichermaßen ums Überleben kämpfen. Dabei rettete sich nur, wer bei ständig fallenden Preisen eine Rendite garantierte, die mit derjenigen in der Wertpapierspekulation konkurrieren konnte.
An dieser Stelle beginnt die Analyse wirklich zu schmerzen. Denn etliche Argumente, mit der die Moulinex-Führung ihre wiederholten Umstrukturierungen begründete, waren richtig, zumindest nach der Logik der Ökonomie. Es stimmt, dass Blayau in Moulinex eine Unternehmensgruppe vorfand, die sehr viele Baugruppen selbst herstellte. Doch ein Unternehmen kann nicht alles selbst machen. Die Vergabe von Zulieferverträgen für bestimmte Einzelteile und die Konzentration auf die Montage entbehrte daher nicht der Rationalität. Es stimmt, dass die Produktionskapazitäten schlecht austariert waren. Also musste man aus kaum anfechtbaren Produktivitätsgründen die Fertigung desselben Produkts an mehreren Standorten beenden. Es stimmt, dass Moulinex bei Strafe des Untergangs nicht tatenlos zusehen konnte, wie die Preise für Mikrowellenherde innerhalb von zehn Jahren um 40 Prozent sanken, wie sich die Einfuhr von Kaffeemaschinen aus Südostasien verdoppelte und der russische Finanzkrach bei bestimmten Produkten Absatzverluste zwischen 25 und 50 Prozent bescherte. Und es stimmt schließlich auch, dass die strategische Formel für hohe Wettbewerbsfähigkeit keine andere Wahl lässt, als sich auf das zu konzentrieren, was man am besten kann – und den Rest abzustoßen.
Man kann also von den Unternehmensführungen nicht immer erwarten, sie mögen doch bitte anders handeln, als es die strukturellen Sachzwänge vorschreiben. Anstatt zu hoffen, dass sich die Chefs durch Eingebung des Heiligen Geists in sozial denkende Tugendmenschen verwandeln, muss man dort ansetzen, wo die gesellschaftlichen Strukturen und Regeln fest- und umgeschrieben werden. Die Ausbeutung von heute lässt sich nicht mehr an Personen festmachen, ist zum abstrakten und dennoch konkret wirksamen Verhältnis mutiert. Natürlich ist es immer noch der Kapitalist, der befiehlt und Druck ausübt, aber er kann heute alles auf die „Sachzwänge“ schieben. Und dabei lässt sich so manches geheuchelte Sachzwangargument auch noch gut begründen. Hier zeigt sich das ganze Drama der Lohnabhängigen: Lokale Kämpfe sind aussichtslos, solange sie nicht die Perspektive einer politischen Gesamtlösung ins Auge fassen.
Man kann dem Industriekapital nicht zugeben, dass seine ökonomischen Argumente zuweilen wohl begründet sind, ohne zu berücksichtigen, wie sich die entsprechenden Entscheidungen auf den Alltag der Beschäftigten auswirken. Natürlich ist es ökonomisch rational, die Friteusen-Herstellung in Bayeux zu konzentrieren. Doch Blayaus Personalchef Max Matta täte gut daran, sich nicht mit seinen Mobilitätshilfen zu brüsten: Seit 1997 stehen die Arbeiterinnen, die nicht umziehen konnten, um drei Uhr morgens auf und beginnen ihre Schicht um sechs Uhr.
Für die Beschäftigten und ihre Kämpfe bedeutet dies eine doppelte Verschiebung: zum einen weg vom Ort der Ausbeutung hin zu den allgemeinen Strukturen, zum anderen weg von der begründbaren ökonomischen Zweckrationalität hin zur Infragestellung des nicht begründbaren Monopolanspruchs ebendieser Zweckrationalität. Wie lange schon macht man den Beschäftigten vor, sie brauchten nur zu buckeln, um eine momentane Anpassungskrise zu überstehen? Leere Worte.
Im Abspann von Gilles Balbastres Dokumentarfilm über Moulinex4 wird gezeigt, was aus den Großen und Kleinen des Unternehmens geworden ist. Da ist Roland Darneau, mit einem Gewinn von 7,4 Millionen Franc aus der Firma ausgestiegen. Da ist Jean-Charles Naouri, im Jahr 2000 der zehntreichste Mann Frankreichs. Da ist Pierre Blayau, der bei Géodis ein neues Wirkungsfeld fand. Und da ist Véronique Cauvin, noch immer arbeitslos, Hughette Tison, die für eine Umschulung „freigestellt“ ist, die frühverrentete Yvette Josselin und Maris-France Sanchez, auf Sozialhilfe gesetzt.
Aber anstatt einfach die Klappe zu halten, schwadroniert die Wirtschaftselite drauflos, wie gerecht es sei, dass das Geld den „Leistungsträgern“ zufließe, und wie gut doch die Risikogesellschaft für die ganze Menschheit sei. Von der politischen Klasse braucht diese Wirtschaftselite keinen Widerspruch zu fürchten, wobei die Regierenden eine recht bemerkenswerte Schizophrenie an den Tag legen. Denn einerseits reden sie wie aus ureigener Überzeugung, andererseits aber müssen sie als einfache Abgeordnete feststellen, welche Zerstörungen die propagierte Logik in ihrem Wahlkreis anrichtet.
So ließ Gérard Longuet, der Vorsitzende der Republikanischen Partei, als Industrieminister keinen Zweifel daran, dass er die Liberalisierung für eine prima Sache hält. Doch als französischer Abgeordneter konnte er nicht tatenlos zusehen, wie Moulinex den Bach hinunterging. Also tat er alles, um die Caisse des Dépôts zur Freigabe zusätzlicher Kredite zu überreden, was nicht gerade der liberalen Lehre entspricht. Kam es Gérard Longuet je in den Sinn, dass zwischen der fortschreitenden Liberalisierung, die er im Rahmen des Gatt vorantrieb, und dem Untergang von Moulinex ein Zusammenhang besteht? Die Firmenzusammenbrüche blieben ihm unverständlich, weil sie nicht auf ihre wirklichen Ursachen bezogen werden.
Von hohem pädagogischem Wert in Balbastres Film ist in dieser Hinsicht das Interview mit Christian Pierret, seinerzeit Industrieminister der Regierung Jospin. Der hatte zu Beginn seiner Amtszeit von der Industrie die strikte Einhaltung ihrer Zusage gefordert, keine abrupten Entlassungen vorzunehmen. Und alle Verantwortlichen vor ihm, egal welcher politschen Couleur, taten dasselbe: Sie schäumten vor Empörung ob der übermächtigen Kräfte, die sie bei anderer Gelegenheit höchstpersönlich stärkten. Doch in seinem Ministerbüro, wo man über ernste Dinge auch ernst spricht, äußerte sich Christian Perret mit der Weisheit dessen, der das Unausweichliche kennt: „Wenn die Beschäftigten so denken, dann deshalb, weil sie nicht verstanden haben, was Wettbewerb, Marktöffnung und Konkurrenz eigentlich bedeuten. Wir Linken haben nicht genügend Anstrengungen unternommen, das zu vermitteln. Und deshalb haben wir heute Menschen, die sich weigern, die ökonomische Realität anzuerkennen, die – ob man will oder nicht – genauso real ist wie das Gesetz der Schwerkraft.“
deutsch von Bodo Schulze
* Ökonom, Autor von „Et la vertu sauvera le monde …“, Paris (Raisons d‘agir) 2003.