Rückschläge für das französische Modell
Privatisierung gilt als Allheilmittel zur Modernisierung der Wasserversorgung. In Frankreich teilen sich drei Konzerne den größten Teil des Geschäftes. Ihr Vorgehen ist oft dubios, und international scheitern sie immer wieder.
Von MARC LAIMÉ *
DIE Wasserversorgung und die Abwasserbeseitigung ist weltweit auch heute noch zu 95 Prozent in öffentlicher Hand. Aber die Großen der Branche versuchen, sich überall dort, wo eine Privatisierung ansteht, möglichst große Teile des Wassermarktes zu sichern. Von den vier weltgrößten Wasserversorgern kommen mit Veolia, Ondeo und Saur allein drei Konzerne aus Frankreich; der vierte ist das deutsche RWE (siehe Kasten). Angesichts des Widerstands, den Millionen Bürger in aller Welt dieser Politik entgegensetzen, hat Veolia seinen Mitarbeitern einen Argumentationsleitfaden für die Auseinandersetzung mit den Globalisierungsgegnern an die Hand gegeben.1
Frankreich spielte beim Einstieg von Privatunternehmen in die Wasserversorgung jahrzehntelang eine Vorreiterrolle; inzwischen wurde es allerdings von Chile, England und Wales überholt, die ihre Wasserversorgung vollständig privatisiert haben. Acht von zehn Franzosen beziehen ihr Wasser von einem privaten Anbieter, in den städtischen Ballungsgebieten sind es sogar neun von zehn. Das „französische Modell der Wasserwirtschaft“ ist heute ein fester Begriff.
Die Einbeziehung privater Unternehmen in die Wasserversorgung hat in Frankreich eine lange Tradition. Schon um die Mitte des 19. Jahrhunderts konnten französische Gemeinden private Unternehmen mit der Wasserversorgung beauftragen. Der rasante Aufstieg der „drei Schwestern“, wie Veolia, Ondeo und Saur genannt werden, setzte jedoch erst nach dem Zweiten Weltkrieg ein. Das rasche Wachstum der Bevölkerung, die zunehmende Industrialisierung und eine verstärkte Urbanisierung erforderten einen rasanten Ausbau der Infrastrukturen. Die Wasserressourcen waren damals scheinbar unerschöpflich und leicht zu nutzen, und für Umweltverschmutzung oder Umweltschutz interessierte sich ohnehin kein Mensch.
Noch aus der Französischen Revolution stammt das Vorrecht der kommunalen Versorgungsbetriebe, für Wasserversorgung und der Abwasserbeseitigung zuständig zu sein. Doch sie waren häufig schlecht verwaltet und hoch verschuldet. Das lag vor allem an Regelungen, die es den öffentlichen Betrieben verboten, Rücklagen für Investitionen zu bilden. Gleichzeitig gab es einen riesigen Bedarf, den die öffentlichen Betriebe nicht bedienen konnten. 1954 deckte die öffentliche Wasserversorgung in Frankreich nur 31,6 Prozent der Haushalte ab.
Die privaten Unternehmen stürzten sich auf diese Lücke. Dies war umso leichter, als die Unternehmen über Know-how und Kompetenz verfügten, die den öffentlichen Betrieben abgingen. Zu wahrer Meisterschaft brachten sie es alsbald in dem Bereich, der heute als Finanztechnik bezeichnet wird. Bei der Wasserversorgung gibt es stets eine öffentliche Grundfinanzierung. Das heißt: Egal ob es sich um kommunale Betriebe oder um eine Übertragung an private Unternehmen handelt, nicht die Aktionäre der Konzerne, sondern die Verbraucher zahlen.
Die privaten Unternehmen setzten jedoch alles daran, ihre Finanzierung zu optimieren, zu ihrem eigenen Vorteil, häufig jedoch auch zum Nutzen der Gemeinden, mit denen sie Konzessionsverträge abschlossen. Diese finanztechnische Kompetenz wurde bald mindestens ebenso wichtig wie die technische Beherrschung der Wasserwirtschaft. Wobei die Gemeinden, wenn sie mit einem der großen Wasserkonzerne ins Geschäft kamen, schnell Gefahr liefen, über den Tisch gezogen zu werden.
Seit den 1950er-Jahren zahlten die Unternehmen den Gemeinden bei Vertragsabschluss häufig eine Art Eintrittsgebühr, die – in heutiger Währung – zwischen einer und mehreren Millionen Euro betragen konnte. Diese Praxis wurde erst 1995 gesetzlich untersagt. Dieses „Eintrittsgeld“ wurde jedoch nicht in die Wasserversorgung und die Abwasserbeseitigung gesteckt, sondern diente den Gemeinden dazu, ihre Haushaltslöcher zu stopfen oder den Bau öffentlicher Einrichtungen wie von Sportplätzen oder Schwimmbädern zu finanzieren – also für alles Mögliche, nur nicht für das Wasser. Die Verbraucher mussten die Zeche also über ihre Wasserrechnung bezahlen – und finanzierten, ohne es zu wissen, auch das Antrittsgeschenk des Wasserunternehmens an die Gemeinde. Im Grunde wird die Wasserrechnung damit zum Ersatz für die Gemeindesteuer. Und die gewählten Amtsträger auf Gemeindeebene wussten dieses politische Kapital natürlich zu nutzen.2
Diese Praktiken der Wasserwirtschaft à la française haben den Boden für verhängnisvolle Fehlentwicklungen bereitet, als da sind: mangelnde Transparenz der Vertragsinhalte, saftige Preiserhöhungen und Monopolpraktiken. So kommt es, dass Veolia und Suez Lyonnaise auch heute noch über etliche gemeinsame Tochterfirmen verfügen, die sich in mehreren französischen Großstädten die Wasserkonzession teilen, obwohl der Wettbewerbsrat bereits 2002 die Auflösung dieser Firmen gefordert hatte. Und die Gemeinden sind praktisch außerstande, nachzuprüfen, wie viele Mitarbeiter des privaten Unternehmens tatsächlich für ihre Belange abgestellt sind oder wie hoch die tatsächlichen Bürokosten sind, die auf die Wasserrechnung aufgeschlagen werden. Auch versuchen hunderte von Gemeinden herauszufinden, was genau mit den Investitionsrücklagen passiert, die theoretisch für die Instandhaltung und Erneuerung ihres Wassernetzes vorgesehen sind. Dabei geht es um Milliardenbeträge.
Solche Missstände, die seit Jahren durch öffentliche Untersuchungen aufgedeckt wurden, zeigen zweifellos eine Form der strukturellen Korruption. Diese Form ist sehr viel stärker verbreitet als die Fälle von persönlicher Bereicherung und verdeckter Parteienfinanzierung durch die Unternehmen, die zu Beginn der 1990er-Jahre im Zuge einiger spektakulärer Finanzskandale ans Licht kamen. Das macht einen erschreckenden Mangel an Kontrolle deutlich, die bei einer so wesentlichen öffentlichen Dienstleistung unverzichtbar ist. In diesem Fall haben die demokratisch gewählten Organe, um nicht zu sagen die Politik insgesamt, kläglich versagt.3
Natürlich kann angesichts des Quasimonopols der drei Schwestern nicht wirklich von einer Liberalisierung des Wassermarktes gesprochen werden. Den rund 15 000 Wasserzweckverbänden, die es in Frankreich gibt und die von den Kommunen verwaltet werden, stehen Unternehmen gegenüber, die ihnen in vielen Belangen haushoch überlegen sind – zum Beispiel hinsichtlich Technologie, betriebswirtschaftlicher Erfahrung, Forschung, Verwaltung, Management, Finanzierung und Kundenservice. Auf der einen Seite steht eine einzelne Körperschaft, die nicht über die erforderlichen technischen Mittel und das Personal verfügt, auf der anderen Seite ein mächtiges Oligopol, ein Global Player – ein denkbar ungleiches Kräfteverhältnis.
Dieses Ungleichgewicht wurde in den 1980er-Jahren noch krasser. Verschiedene Faktoren begünstigten die immer stärkere Beteiligung der Multis: immer strengere europäische Normen, die eine stärkere Spezialisierung erforderten, der Rückzug des Staates aus der einschlägigen Forschung und die wachsende öffentliche Verschuldung. Die Märkte explodierten und damit auch die Gewinne der Unternehmen.
In den 1990er-Jahren begannen die Konzerne, in fast alle Bereiche öffentlicher Grundversorgung hineinzudrängen, die bis dahin die Kommunen erbracht hatten: Wassernetz und Abwasserbeseitigung, aber auch Energieversorgung, Fernheizung, Abfallentsorgung, Verkehr, Gemeinschaftsverpflegung in den Kantinen öffentlicher Einrichtungen, Gesundheitsfürsorge, Bestattungswesen und die Bewirtschaftung von Parkplätzen und Parkhäusern. So hat zum Beispiel der Stadtverband Lyon (la Courly) die Trinkwasserversorgung einer Tochtergesellschaft übertragen, die zu 90 Prozent Veolia und zu 10 Prozent Ondeo gehörte; die Abwasserbeseitigung ging je zur Hälfte an Dégremenot (Veolia) und OTV (Ondeo). Für die Heizung und Kühlung der städtischen Gebäude sorgt Dalkia, eine andere Veolia-Tochter. Und auch die Abfallentsorgung wird zu 50 Prozent von Firmen der beiden Gruppen übernommen.
In den 1980er-Jahren begannen diese Konzerne, sich auch in den Medien zu engagieren: Bouygues (Saur) stieg bei TF 1 ein, Vivendi (Veolia) bei Canal Plus und Lyonnaise (Ondeo) bei M 6. Dieses Engagement hat die Unternehmen noch schlagkräftiger gemacht. Zudem haben sie die pantouflage, den personellen Wechsel von leitenden Managern aus der staatlichen Bürokratie in die freie Wirtschaft, zu einem Qualitätsmerkmal hochgeredet. So war Anne Hidalgo von 1995 bis 1997 die Nr. 2 der Abteilung Humanressourcen bei der Générale des Eaux, bevor sie 2001 zur ersten Beigeordneten des Bürgermeisters von Paris ernannt wurde. Der ehemalige Vorsitzende der Sozialistischen Partei in Lille, François Colin, gehörte zum Stab von Sozialministerin Martine Aubry, bevor er 1998 zu Vivendi Universal (VU) wechselte.
Eric Besson, wirtschaftspolitischer Sprecher im Wahlkampfteam von Lionel Jospin für die Präsidentschaftswahlen 2002 und Abgeordneter der Sozialistischen Partei, stand in den Jahren 1998 bis 2002 an der Spitze der Vivendi-Stiftung. Ein Exberater von Verteidigungsminister Charles Hernu, Jean-François Dubos, wurde 1997 Generalsekretär von Vivendi Universal. Alain Marsaud, jetzt Abgeordneter der konservativen UPM für das Département La Haute-Vienne, war seit 1997 bei Vivendi Universal für die langfristige Prognose der Wirtschaftsentwicklung zuständig.4 Jean-Pierre Denis, Chef von Dalkia, der Energiesparte von Vivendi Environnement, blieb auch nach seinem 1998 erfolgten Rücktritt als Vizegeneralsekretär des Élysée-Palastes ein Berater von Jacques Chirac. Kein Wunder, dass man in Frankreich in Anspielung auf die Edelhochschule ENA spottet, Vivendi sei in Wirklichkeit eine Abkürzung für „VIVier pour ENarques en DIsponibilité“, „Rekrutierungsbecken für verfügbare ENA-Absolventen“.
Bei Suez sieht es nicht viel anders aus. Der Generaldirektor des Konzerns, Yves Thibault de Silguy, ist ehemaliger EU-Kommissar. Mathias Hautefort war technischer Berater für Energiefragen von Christian Pierret, Staatssekretär im Industrieministerium, bevor er 2000 in den Suez-Konzern wechselte. Auch der Politikwissenschaftler Gérard Le Gall, Berater von Ministerpräsident Jospin für Meinungsumfragen, quittierte im Juli 2004 seinen Universitätsposten und wechselte zu Suez.
Die klassischen Gegensätze staatlich/privat oder rechts/links spielen heute keine Rolle mehr. Die großen Akteure der Wasserwirtschaft kommen aus den berühmten Hochschulen – den Écoles Nationales – für Bergwesen, für Straßen- und Brückenbau, für Wasser- und Forstwirtschaft und ländliche Entwicklung (Engref), für das Finanzwesen und für Verwaltung, also jener berühmten École Nationale d’Administration (ENA). Diese Leute bilden eine abgeschottete kleine Gruppe. Ein klassisches Beispiel ist der Chef von Suez Lyonnaise – der Konzern ist die Nummer drei oder vier in der französischen Unternehmenshierarchie: Er lehrt an der École nationale für Straßen- und Brückenbau, die in jedem Jahrgang 120 Ingenieure ausbildet. Gleichzeitig leitet er den Bereich Kommunikation im Fachverband für die Berufe der Wasserwirtschaft – einer gemeinschaftlichen Gründung von Suez, Vivendi und Saur – und rühmt sich, einer Linksregierung angehört zu haben. Dasselbe gilt für seinen Kollegen bei Veolia, der die „Antwort“ des Unternehmens auf die Kritik der Globalisierungsgegner verfasst hat. Auch er ist Mitglied der Sozialistischen Partei.
All dies erklärt, warum die politischen und wirtschaftlichen Eliten in Frankreich kaum Interesse zeigen, diesen Unternehmen, deren Einfluss in den letzten Jahren ständig zugenommen hat, stärker auf die Finger zu sehen. Zudem verfügen solche multinationalen Konzerne über Werbeetats, die sie zu begehrten Anzeigenkunden der Medien machen. Mit diesen Etats können sie sich auch die Dienste von Public-Relations-Agenturen wie Image 7 und DGM Conseil Strategic leisten, die für ihre aggressiven Lobbyingkampagnen bekannt sind.5
Sponsoring und Werbekampagnen
AUCH in anderen Bereichen sind die Wasserkonzerne aktiv. Ein Beispiel ist die Werbekampagne, die Veolia an französischen Schulen gestartet hat. Im Frühjahr 2004 erhielten 23 000 Grundschuldirektoren eine Ausgabe der Zeitung Mon Quotidien für Jugendliche zwischen 9 und 13 Jahren, die ein Poster des Konzerns enthält. Auf diesem erläutert „Victor“, das Maskottchen von Veolia, wie Jugendliche schon durch kleine Maßnahmen zugunsten des Umweltschutzes zum Erhalt der Gesundheit beitragen können. Ebenso wurde 22 000 Allgemeinmedizinern eine Gratisausgabe von Le Quotidien du médecin zugestellt. Gleichzeitig verteilte Veolia an tausende französische Schulklassen der Stufen CE2, CM1 und CM2 eine neue Ausgabe ihres „Unterrichtsmaterials“, das erstmals 1995 aufgelegt wurde und 15 naturwissenschaftliche und technische Experimente enthält, aber auch Material für Kunst, Geschichte und Geografie, Staatsbürgerkunde und Französisch.
Suez wiederum sponsert seit über zehn Jahren das „Festival international de géographie“ von Saint-Dié, die größte Veranstaltung dieser Art in Frankreich. An diesem „Geografie-Festival“ – eine Idee von Christian Pierret, dem ehemaligen sozialistischen Staatssekretär im Industrieministerium – nehmen jedes Jahr hunderte von Lehrern teil, denn es ist in die Lehrerfortbildung integriert. Und natürlich ist es kein Zufall, dass die Teilnehmer mit Informationen über Wasser nachgerade zugeschüttet werden.
Nachdem der französische Markt gesättigt war, zog es die drei Schwestern ungeachtet der vielen Korruptionsskandale in die große, weite Welt hinaus. Zu Beginn der 1990er-Jahre knüpfte Jérôme Monod, der Präsident von Suez Lyonnaise und heutige Berater von Präsident Chirac, Kontakte zu Weltbankpräsident James Wolfensohn an. Innerhalb weniger Jahre entstand ein gewaltiges internationales Netz von Leuten, die sich für die Förderung einer Wasserwirtschaft à la française einsetzten. Das Zauberwort hieß öffentlich-private Partnerschaft. Viele Einrichtungen, voran der Weltwasserrat, begannen, die internationalen Finanzinstitutionen in diesem Sinne zu missionieren. Mit Erfolg, denn heute gilt allenthalben das Dogma: Nur die öffentlich-private Partnerschaft kann unseren Planeten retten!
Dieses Credo verbreiten auch die Empfehlungen des „Camdessus-Berichts“, die kurz vor dem Kioto-Gipfel im März 2003 formuliert wurden.6 Dabei geht es darum, öffentliche Mittel zu mobilisieren und neue Instrumente zu schaffen, die den Schutz der privaten Investitionen garantieren. Beispielsweise vor Wechselkursrisiken, um zu verhindern, dass sich Ereignisse wie der Börsenkrach von Argentinien wiederholen, bei dem Suez 600 Millionen Euro verlor. Ein weiteres Beispiel ist die Absicherung gegen alle politischen oder sozialen Veränderungen, die Gewinne gefährden könnten, mit denen der Konzern bis zum Ende der Vertragslaufzeit gerechnet hat.
Diese Konzerne sind jedoch nicht nur erwiesene Meister der politischen Machenschaften. Sie zapfen routiniert alle verfügbaren internationalen Kreditfonds an und verlangen gleichzeitig überhöhte Gebühren. Doch die Betroffenen lassen sich immer weniger gefallen. Denn die praktizierte Wasserpolitik gerät mittlerweile immer stärker in die Kritik.7
Im Februar 2002 musste sich Vivendi Hals über Kopf aus den Komoren zurückziehen, wo der Konzern 1997 das Elektrizitätsnetz übernommen hatte. Obwohl internationale Kreditgeber fast 80 Millionen Franc (etwas mehr als 12 Millionen Euro) als Anfangsfinanzierung zur Verfügung gestellt hatten, wurde die Stromversorgung innerhalb kurzer Zeit immer schlechter. Im Januar 2003 beschloss die Verwaltung der US-Metropole Atlanta, den Konzessionsvertrag mit United Water (Suez) zu kündigen, den sie im Januar 1999 für eine Laufzeit von zwanzig Jahren geschlossen hatte. Nur 14 Tage später gab Suez-Ondeo seinen Rückzug aus Manila bekannt mit der Begründung, die städtischen Behörden hätten eine Tariferhöhung verweigert.
Bei dem Vertrag mit der philippinischen Hauptstadt ging es um die größte private Wasserkonzession weltweit. Die 1997 für 25 Jahre abgeschlossene Konzession sollte die Wasserversorgung von 6 Millionen Menschen sicherstellen. Der Vertrag wurde anfangs als Paradebeispiel für eine erfolgreiche Privatisierung der öffentlichen Dienstleistungen in Entwicklungsländern gefeiert, denn endlich sollten auch die Armen mit Wasser versorgt werden. Das Privatisierungsprojekt entsprach auch den Forderungen der Weltbank und des Internationalen Währungsfonds, denn die städtischen Wasserbetriebe hatten es nicht geschafft, die Versorgung aller Bewohner sicherzustellen.
Die Privatisierung führte jedoch zu katastrophalen Resultaten. In nur fünf Jahren schnellte der Wasserpreis um 500 Prozent in die Höhe. 2003 mussten die Familien ein Zehntel ihres gesamten Haushaltseinkommens für die Wasserversorgung ausgeben. Die Zahl der Haushalte, die an das Wassernetz angeschlossen wurden, nahm nicht wie erwartet zu. Und im November 2003 brach im Stadtteil Tondo, der von dem Konsortium verwaltet wurde, eine Choleraepidemie aus. Sieben Menschen starben, und 700 erkrankten schwer.
Im Februar 2003 erließ der Gouverneur des brasilianischen Bundesstaates Paraná ein Dekret, das dem Unternehmen Vivendi Environnement und seinen lokalen Partnern die Lizenz für die Abwasserentsorgung entzog. Und im Juni 2003 kündigte Suez an, aus dem Vertrag für die Abwasserentsorgung von Halifax in Kanada auszusteigen. Der Vertrag hatte ein Volumen von 341 Millionen Dollar und eine Laufzeit von 30 Jahren. Wie das Unternehmen selbst erklärte, war man zu dem Schluss gekommen, dass Mehrkosten in Höhe von 20 Millionen Dollar erforderlich wären, um Auflagen zu erfüllen.
Seit diesen Pannen scheint alles schief zu gehen. In Buenos Aires verhandelt die Suez-Tochter Aguas Argentinas seit mehreren Jahren mit der Regierung über einen neuen Rahmen für Tarife und Investitionen. Doch nun droht Präsident Nestor Kirchner mit der Aufkündigung des Vertrags. Suez fordert eine Tariferhöhung, die in dieser Höhe von den argentinischen Behörden abgelehnt wird. Im Januar 2005 hat die argentinische Regierung den französischen Wassermulti und den Stromkonzern EDF zu Strafzahlungen in Höhe von umgerechnet 500 000 Euro wegen Nichteinhaltung ihrer Investitionsverpflichtungen und wegen Qualitätsmängeln verdonnert. Außenminister Dominique de Villepin musste bereits im Mai 2004 intervenieren, um seine argentinischen Freunde daran zu erinnern, welchen finanziellen Belastungen die französischen Unternehmen „in dieser schwierigen Zeit“ ausgesetzt waren.8 Damit spielte Villepin auf die Tatsache an, dass Frankreich die Argentinier bei ihren Umschuldungsverhandlungen mit dem Internationalen Währungsfonds im März 2004 weitgehend unterstützt hatte.
In Soweto versucht Suez seit Jahren, im Auftrag der Regierung von Johannesburg Wassergebühren durchzusetzen. Der Konzern stößt dabei auf den massiven Widerstand der Bewohner von Soweto, die nicht einsehen, dass sie für die Wahrnehmung eines Rechts bezahlen sollen, das die südafrikanische Regierung in die Verfassung aufgenommen hat. Rückblickend sehen einige Analysten die euphorischen Markterwartungen, die Ende der 1990er-Jahre auch die Spekulationsblase in der IT-Branche ausgelöst hatten, als Ursache für das ein oder andere Fiasko, das die Wassermultis auf den internationalen Märkten erlitten haben, vor allem in Ländern, die wie Argentinien in einer Währungskrise stecken. In Zukunft werden sich die Multis wahrscheinlich aus zahlreichen Projekten zurückziehen, die für sie zu riskant geworden sind. Was nach der marktwirtschaftlichen Lehre ziemlich paradox ist, der zufolge Geschäfte notwendigerweise mit „Risiken“ behaftet sind .
Heute ist der Wassermarkt, den es ja durchaus gibt, in einer Umstrukturierung begriffen. Neue Akteure treten auf den Plan. Dazu gehören ironischerweise auch öffentliche Betriebe, die bereits auf dem Wassersektor präsent sind, wie etwa die mächtigen deutschen Stadtwerke oder staatliche Unternehmen in Italien. Das gilt auch für Firmen, die im Bausektor und bei öffentliche Projekten engagiert sind, und neue Firmengruppen aus unterschiedlichen Branchen, die vor allem aus Südostasien auf den Markt drängen, aber auch aus Deutschland oder Spanien. Umstritten ist inzwischen auch der Ehrgeiz der großen privaten Konzerne, alle möglichen Leistungen von der Produktion bis zur Distribution aus einer Hand anbieten zu wollen. Deshalb kommen private Unternehmen derzeit nur noch punktuell zum Zuge, wenn irgendwo Engpässe auftauchen. Insgesamt haben die französischen Multis in der Wasserbranche starke Konkurrenz bekommen, zum Beispiel durch US-amerikanische, deutsche, japanische und britische „Engineering“-Spezialisten.9
Verstärkte Konkurrenz im Geschäft mit dem Fließwasser bedeutet auch der Mineralwassermarkt, der zweistellige Wachstumsraten verzeichnet. Doch er befindet sich in der Hand von großen Lebensmittelkonzernen wie dem Marktführer Nestlé (mit 77 Marken von Vittel bis San Pellegrino) oder Danone (Evian, Volvic) und hat auch längst die Aufmerksamkeit von US-Konzernen wie Coca-Cola und Pepsi erregt. Die Macht der drei französischen Wassermultis ist heute keineswegs mehr so unbestritten, wie es aussieht. Selbst in Frankreich scheint sich ihr goldenes Zeitalter seinem Ende zuzuneigen.10 Unter dem Druck der Verbraucher fordern viele Kommunen mehr Transparenz.
Doch führende Vertreter von Veolia setzen immer noch auf die alten Reflexe. Seit einigen Jahren sind die ehemaligen kommunistischen Staaten Osteuropas zum Eldorado geworden. „Die Infrastrukturen sind vorhanden, sie müssen lediglich erneuert werden. Was die Kunden betrifft, so haben wir es hier mit einem Markt von 100 Millionen Verbrauchern zu tun, die in 10 bis 15 Jahren den Lebensstandard der übrigen Europäer erreicht haben werden“, meint ein Manager im Gespräch. Wegen der vielen ehemaligen Apparatschiks, die als potenzielle Ansprechpartner nur darauf warten, von den Wohltaten des Liberalismus zu profitieren, und auch dank der EU-Fonds, auf die sie bequem zurückgreifen können, sei er zuversichtlich: „Wir haben dort noch eine Menge guter Jahre vor uns.“
deutsch von Sonja Schmidt
* Journalist und Autor: „Dossier de l’eau. Pénurie, pollution, corruption“, Paris (Le Seuil) 2003.