Fetter als McDonald’s
Mit Gourmetkaffee und pseudogesunden Sandwiches wollen Starbucks und Subway das miese Image der Fast-Food-Branche loswerden
von Benoît Breville
Eine enge, stickige Subway-Filiale an der Porte d’Orléans in Paris: Eine junge Frau bestellt ein „Sub 30“, ein 30 Zentimeter langes Baguette mit Putenbrust, Käse, Tomaten, sauren Gurken und Barbecue-Sauce, ihr Freund entscheidet sich für das „Subway Melt“, bei dem mehr Fleisch dabei ist. In weniger als einer Viertelstunde haben sie aufgegessen und das Schnellrestaurant wieder verlassen. Die Neonbeleuchtung und das permanente, laute Stimmengewirr, das die Technomusik übertönt, laden auch nicht gerade zum Verweilen ein.
Wer die Avenue du Général Leclerc entlang bis zur nächsten Métrostation geht, kommt an einem Buffalo-Grill-Steakhaus, einem weiteren Subway, einem McDonald’s und einem Burger King vorbei – und steht schließlich vor der breiten Fensterfront eines Starbucks. Das Café erstreckt sich über zwei klimatisierte Etagen, die Atmosphäre ist ganz anders als in der Sandwichbude: in warmen Farben gestrichene Wände, Jazz als Hintergrundmusik, Holztische, bequeme Sofas und reichlich Steckdosen zum Aufladen von Laptop oder Smartphone. Einer von drei Kunden bestellt auf Englisch, und fast alle tragen teure Klamotten. Bei Subway kostet ein Sandwich 3 Euro, hier zahlt man allein für ein Getränk schon über 5 Euro.
Nachdem die beiden Fast-Food-Riesen Subway und Starbucks auf dem US-Markt die Spitzenpositionen in ihrem jeweiligen Segment erobert hatten, expandierten sie nach Europa: Die erste deutsche Subway-Filiale eröffnete 1999 auf dem Berliner Ku’damm, der erste Schweizer Laden 2007 in Zürich. Und Starbucks gibt es schon seit 2001 beziehungsweise 2002 in der Schweiz und Deutschland.
Im Gegensatz zu Burger King ist Subway kein börsennotierter Multi, dessen Franchisenehmer häufig Spekulanten sind,1 sondern ein Netzwerk von Kleinunternehmern (die „Subway-Familie“), die sich laut Selbstdarstellung um ihre Belegschaft kümmern und viel „gesünderes“ Essen verkaufen als die Sandwichkonkurrenten McDonald’s oder Kentucky Fried Chicken (KFC).
Auch Starbucks präsentiert sich als „verantwortungsbewusstes“ Fair-Trade-Unternehmen, das zudem viel Wert auf gute Qualität legt. Während andere Ketten wie Dunkin’ Donuts dünnen Kaffee und pappige Donuts servieren, wirbt der Frappuccino-Erfinder mit einer tollen Kaffeerösterei, frisch belegten Brötchen, saftigen Kuchen und naturbelassenen Fruchtsäften. Laut Firmencharta werde das Starbucks-Personal mit „Respekt und Würde“ als „Partner“ behandelt: „Weil es nicht nur ein Job ist – es ist unsere Leidenschaft. Gemeinsam begrüßen wir Vielfalt, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem wir uns alle so entfalten können, wie wir sind“, schreibt Aufsichtsratsvorsitzender und CEO Howard Schultz,2 der 21 000 Filialen in 60 Ländern mit über 200 000 Beschäftigten unter sich hat.
Nach einer glänzenden Karriere bei Xerox (Technologie und Dienstleistungen) und Hammarplast USA (Haushaltsgeräte) kaufte Schultz 1987 für 4 Millionen Dollar die regionale Röstereikette Starbucks aus Seattle auf, die Anfang der 1970er Jahre von drei Kaffeeliebhabern gegründet worden war. Seitdem ist er vor allem mit Imagepflege beschäftigt.
Der Brötchenentwickler aus Connecticut
Schultz bringt seine Ansichten in Büchern und Fernsehauftritten unter die Leute. Er repräsentiert das Ansehen der Firma, von der öffentlichen Parteinahme für Barack Obamas Gesundheitsreform (Obamacare) und die Homo-Ehe bis zum Engagement für ein Waffenverbot. Alle sollen ihn für den besten Chef der Welt halten: „Heute möchte ich verkünden, dass Starbucks die erste Firma sein wird, die für alle ihre Angestellten die Studiengebühren bezahlt“, erklärte er einmal unter dem Beifall des Publikums in Jon Stewarts „Daily Show“, wobei er großzügig unterschlug, dass das nur für Onlinekurse und Beschäftigte gilt, die mehr als 20 Stunden pro Woche arbeiten. Doch wen interessiert die schnöde Wahrheit, wenn man dafür vom US-Magazin Fortune zu einem der „50 besten Chefs der Welt“ gekürt wird?
Frederick (Fred) DeLuca, der Chef von Subway, ist ebenfalls ein gern gesehener Gast im US-Fernsehen – nicht wegen seiner sozialen Ader, sondern weil er den perfekten Selfmademan verkörpert. Mit einem Kredit über 1000 Dollar, den ihm ein Freund seines Vaters gewährt hatte – Peter Buck ist bis heute Miteigentümer der Kette –, eröffnete er 1965 den ersten Sandwichladen in Connecticut. DeLuca war damals 17 Jahre alt. Sein Konzept, „individuelle“ Sandwiches vor den Augen des Kunden zuzubereiten, hatte sofort Erfolg. 1974, als die Kette bereits 16 Filialen besaß, beschlossen DeLuca und Buck, die Marke über Franchising (Konzessionsverkauf) zu verbreiten.
Heute ist Subway mit mehr als 44 000 Restaurants in 105 Ländern weiter verbreitet als McDonald’s. DeLuca steht an der Spitze eines Netzwerks von Kleinunternehmern, die er als seine „Familie“ bezeichnet. Bei jeder sich bietenden Gelegenheit schimpft er auf Gesetze zulasten von Kleinunternehmern. „Die Bedingungen für amerikanische Unternehmer haben sich kontinuierlich verschlechtert, denn es gibt immer mehr Vorschriften. Es fällt vielen Leuten sehr schwer, ein Unternehmen auf die Beine zu stellen, vor allem ein Kleinunternehmen. [...] Wenn ich Subway heute gründen müsste, dann gäbe es Subway gar nicht“, klagte er am 27. Februar 2013 auf CNBC.
DeLuca wettert gegen Obamacare („die größte Sorge unserer Franchisepartner“), Sozialabgaben oder die Erhöhung des Mindestlohns („dann müssten unsere Franchisepartner ihre Preise erhöhen“). Auf diese Weise unterstützt DeLuca den „Fetisch des amerikanischen Kleinunternehmers“, der nach den Worten des US-Soziologen Charles Wright Mills „die Ideologie des klassischen Kapitalismus noch vielen unserer Zeitgenossen schmackhaft gemacht“ hat.3
Subway setzt auf ein niedrigschwelliges Franchisemodell mit relativ geringen Eintrittsgebühren (etwa 10 000 Euro in Europa und 15 000 Dollar in den USA, ein Drittel von dem, was die Konkurrenz nimmt) und Investitionen: Im Durchschnitt sind es 200 000 Euro, von denen man 90 000 Euro Eigenanteil aufbringen muss. Die Franchisenehmer, die das unternehmerische Risiko allein tragen, zahlen 12,5 Prozent ihres Umsatzes für die Konzession (bei KFC und Pizza Hut sind es 11 Prozent, bei Pomme de Pain und Planet Sushi nur 7 Prozent).
Die Subway-Zentrale beschränkt sich darauf, die Gebühren einzuziehen, Werbung zu machen und ab und zu Kontrolleure vorbeizuschicken. Denn das Pflichtenheft muss genau eingehalten werden: die 13 Arbeitsschritte vom Brotauftauen bis zum Backen, die Ausstattung des Ladens, das Mobiliar, Hygienevorschriften, Preispolitik und so weiter. „Sie entscheiden, wir führen aus“, erklärt ein dänischer Franchisenehmer. „Wenn wir eine Veränderung vornehmen würden, ohne den Development Agent zu informieren, bekämen wir Probleme“, fügt ein anderer hinzu.4
Die Kette verlangt von ihren „Partnern“ weder Berufserfahrung noch Schulzeugnis. Da sie wenig zu verlieren hat, tut sie einiges, um vielversprechende, künftige Kleinunternehmer aufzuspüren. Bereits 1998 bezeichnete der Wirtschaftswissenschaftler Dean Sagar die Sandwichkette als „das größte Problem im Bereich Franchising“; Subway sei „das Musterbeispiel für jeden nur denkbaren Missbrauch“. Daran scheint sich in den letzten 15 Jahren nichts geändert zu haben: Die meisten Franchisepartner würden um ihr Überleben kämpfen, heißt es etwa auf der französischen Website Blog-franchise.fr.
Viele Ladenbetreiber wollen sich nicht zu dem Vertrag äußern, der sie an den US-Konzern bindet – zweifellos unterliegen sie einer Schweigepflicht. Nur Michel, der ein Subway-Restaurant in der Nähe von Lille betreibt, ist bereit, uns anonym Auskunft zu geben: „Subway will einfach überall Restaurants eröffnen, es werden überhaupt keine vernünftigen Standortanalysen gemacht. Manchmal gibt es drei Läden im Umkreis von weniger als 500 Metern.
Viele sind gezwungen, „gleich mehrere Filialen zu eröffnen“, berichtet er und bestätigt damit die Daten der französischen Franchise-Beobachtungsstelle, nach denen 70 Prozent der neuen Subway-Filialen von Multi-Franchisenehmern eröffnet werden. Der Ladenbetreiber aus Nordfrankreich beklagt sich auch über die Gebührenpolitik von Subway: „Jede Woche werden sie abgebucht, auch wenn das Geschäft schlecht läuft. Man versinkt schnell in Schulden. Vor allem, weil man immer über die offiziellen Lieferanten der Marke bestellen muss und keinen Verhandlungsspielraum bei den Preisen hat.“
Als wir einen der „Gebietsentwickler“ nach den Problemen seiner Franchisenehmer fragen, verweist er auf die PR-Abteilung des Konzerns, die in Europa von der britischen Agentur McKenna Townsend vertreten wird. Sie erklärt: Von einigen Ausnahmen abgesehen seien alle Franchisepartner zufrieden. Dabei sind Pleiten keine Seltenheit. Nach Angaben des französischen Wirtschaftsmagazins Capital vom November 2013 haben zwischen 2008 und 2010 in Frankreich 45 Prozent der Subway-Restaurants den Besitzer gewechselt.
Die Ladeninhaber werden von der Zentrale unter Druck gesetzt und geben ihn an ihre Mitarbeiter weiter. Nach einer CNN-Untersuchung auf der Basis von Daten des US-Arbeitsministeriums haben die Restaurantchefs zwischen 2000 und 2013 in den USA 17 000 Verstöße gegen das Arbeitsrecht begangen: unbezahlte Überstunden, illegales Einbehalten des Lohns bei Liquiditätsproblemen oder willkürliche Entlassungen. Fred DeLuca schob die Schuld seinen Franchisern zu: Es handle sich um Verstöße einzelner Ladeninhaber und habe nichts mit dem Unternehmen selbst zu tun. Man arbeite im Gegenteil bereits seit Jahren eng mit dem Arbeitsministerium zusammen, „um unseren Inhabern beizubringen, wie man es richtig macht“, erklärte er in einem Interview auf CNBC am 7. Mai 2014.
Die Subway-Angestellten haben kaum Möglichkeiten, sich ihrem Chef zu widersetzen. „Es handelt sich um sehr kleine Unternehmen mit nur wenigen Beschäftigten, deshalb ist es für Gewerkschaften nahezu unmöglich, dort reinzukommen“, erklärt Olivier Guivarch, der bei der französischen Gewerkschaft CFDT für den Bereich Hotel- und Gaststättengewerbe verantwortlich ist. „In Frankreich haben sie keinen Betriebsrat, keinen Gewerkschaftsdelegierten, keinerlei Personalvertretung. Es ist viel einfacher, bei zum Dachunternehmen gehörenden Filialen wie Starbucks eine Arbeitnehmervertretung aufzubauen.“
In der Tat vergibt die Kaffeehauskette aus Seattle ihre Läden nicht an Franchiser, sondern eröffnet Filialen, um nach eigenen Angaben die hohen Anforderungen der Marke zu erfüllen und genau auszuwählen, wo ein Café hinkommen soll (etwa die Hälfte der Läden befindet sich im Besitz des Unternehmens, die andere läuft über Lizenzen).5 Im Gegensatz zu Subway geht Starbucks systematisch vor. Das Unternehmen bevorzugt Standorte mit viel Laufkundschaft – Einkaufsstraßen, Shoppingzentren, Bahnhöfe, Flughäfen, Büroviertel, historische Stadtzentren – und deckt sie dann vollständig ab, um jede Konkurrenz zu ersticken. So gelang es dem Konzern, selbst in Ländern wie China (2014 wurden 1300 Cafés eröffnet) oder Japan (1000 Cafés) Fuß zu fassen, wo es vorher praktisch keine Kaffeehauskultur gab.
Die Standortwahl der „Coffee Houses“ orientiert sich an den Zielgruppen wie auch am Wunschimage des Unternehmens. Ein Starbucks-Café ist laut Howard Schultz „mehr als eine köstliche Tasse Kaffee“: eine „Ausweitung des Alltagslebens, ein ‚dritter Ort‘ zwischen Arbeitsplatz und der eigenen Wohnung, eine Verlängerung von Zuhause und Büro“ – ein Ort der Geselligkeit, wo sich jeder Kunde einzigartig fühlen soll. Im Idealfall sollen die Baristas die Kunden nicht nur bedienen, sondern sich auch richtig mit ihnen unterhalten, sei es über verschiedene Röstverfahren oder ernste Themen wie Rassismus und Ungleichheit (die am 17. März 2015 gestartete Starbucks-„Gesprächs-Initiative“ #RaceTogether wurde allerdings fünf Tage später wegen massiver Kritik wieder eingestellt).
Laut der „Starbucks Experience“6 trinkt die Starbucks-Kundin nämlich nicht einfach nur einen Kaffee zum Wachwerden; sie nimmt kein Standardgetränk zu sich, das in Dubai genauso schmeckt wie in Rio de Janeiro, sondern sie performt einen gastronomischen Akt. Die Starbucks-Broschüre („Jede Kaffeebohne verlangt eine einzigartige Ausgewogenheit aus Rösttemperatur und Zeit, um Aroma, Säure, Körper und Geschmack voll zu entfalten“), die italienischen Bezeichnungen der Getränke („Caffè Latte“, „Macchiato“) oder die aromatische „Zehn-Sekunden-Regel“, nach der die Baristas jeden Espresso wegschütten sollen, bevor der Gast ihn zu spät (also nach Ablauf von zehn Sekunden) getrunken hätte, dienen der Starbucks-Idee: Starbucks-Produkte verdanken sich dem harmonischen Gleichgewicht zwischen wissenschaftlicher Exaktheit und unkontrollierbarer Leidenschaft – und können daher nur von kultivierten Menschen genossen werden.
Die Kette will eine weltweit einheitliche Kundschaft an sich binden: Studentinnen aus gutem Hause, Kosmopoliten, Touristen und globale Pendler, die hier einen familiären Hafen und einen Ort gesellschaftlicher Distinktion finden, wo man seinem guten Geschmack frönen kann. „Wir haben das Business des Gourmetcafés erfunden“, lobt sich Howard Schultz.
Der Kaffeeoptimierer aus Seattle
Fred DeLuca rühmt sich seinerseits, das Business des gesunden Fast Foods erfunden zu haben. Die Idee sei ihm zufällig Ende der 1990er Jahre gekommen, als in den USA das Thema Fettleibigkeit als Gesundheitsrisiko aufkam. 1998 beschloss der 21-jährige Amerikaner Jared Fogle, der 192 Kilo wog, sich einer besonderen Diät zu unterziehen. Ein Jahr lang aß er nur Subway-Sandwiches, mittags eins mit Putenbrust, abends ein vegetarisches, ohne Käse und Mayonnaise. Das Resultat grenzte an ein Wunder: Er verlor über 110 Kilo. Als das Männermagazin Men’s Health darüber berichtete, sprach man auf einmal von der „Subway-Diät“, woraufhin der Konzern seine Marketingstrategie komplett umkrempelte.
Ab 2002 hieß der Slogan „Eat Fresh“, und das braun-gelbe Logo wurde grün wie die Natur. Um dem äußeren Anschein auch Glaubwürdigkeit zu verschaffen, schloss Subway Partnerschaften mit Organisationen wie dem American College of Cardiology oder der American Heart Association. Jared Fogle wurde zum Ronald McDonald der Sandwichkette: Er ist der „Subway Guy“. Innerhalb von 15 Jahren drehte er über 300 Werbespots und bekam dafür einen hübschen Batzen Geld: 15 Millionen Dollar. Kostenlose Reklame bekam Subway dafür von der First Lady. Vor einem Haufen Mikrofone dankte Michelle Obama dem Konzern dafür, dass hier „Kinder Lust bekommen, Gemüse zu essen“.7
Durch die Diätmasche eroberte die Fast-Food-Kette jedoch nicht nur den Schlankmachermarkt. Sie gelangte auch an Orte, die der Konkurrenz und deren Fritteusenfutter verschlossen blieben: Krankenhäuser, Schulen und Universitäten.
Das „Greenwashing“ erwies sich als äußerst lukrativ: Laut USA Today vom 23. Februar 2014 stiegen die Verkaufszahlen von Subway in den USA zwischen 1998 und 2011 von 3,1 Milliarden auf 11,5 Milliarden Dollar.
Doch ein Nahrungsmittel ist nicht schon deshalb gesund, natürlich oder frisch, weil es nicht frittiert oder in Fett gebraten wurde. Das Gemüse, das in den Subway-Sandwiches steckt, wird sommers wie winters in überheizten Gewächshäusern gezüchtet, mit Düngern und Pestiziden traktiert und unreif geerntet: Deshalb schmeckt es auch nach nichts. Schinken, Putenbrust oder Rindfleisch, die, wie auf den Speisekarten vermerkt, nichts für Milch- oder Sojaallergiker sind, kommen aus Fleischfabriken, in denen Tierprodukte wie Rohstoffe behandelt werden, die sich durch Zugabe von Wasser, Salz, Zucker oder Stabilisatoren nach Belieben umwandeln lassen. In den USA lässt sich Subway vom Lebensmitelgiganten West Liberty Foods beliefern, der auch die Supermärkte Wal-Mart und Costco versorgt. Zuletzt geriet das Unternehmen im Juni 2015 wegen seines exzessiven Antibiotikagebrauchs in der Tierhaltung in die Kritik.8
Die Sandwiches von Subway-Guy Fogles sind zwar relativ kalorienarm, allerdings nicht immer. Die meisten Gäste essen sie mit Sauce, Käse und Chips und trinken dazu Cola oder Limonade. Und ganz besonders kalorienreich sind ausgerechnet die hauseigenen Vorschläge, wie die Kassenschlager „Big Philly Cheesesteak“ und „Meatballs Marinara“, die es in der 30-Zentimeter-Variante auf 1000 beziehungsweise 750 Kalorien bringen. Zum Vergleich: der Big Mac von McDonald’s enthält 450 Kalorien.
Auch Starbucks ist eher zufällig in die Marktlücke des „sozial verantwortlichen“ Business geraten. Im November 1999 tagte in Seattle die Welthandelsorganisation (WTO). In der ganzen Stadt versammelten sich Globalisierungsgegner. Besonders die Starbucks-Filialen gerieten als Symbol des imperialistischen ausbeuterischen US-amerikanischen Lebensstils ins Visier der Demonstranten. Howard Schultz und seine Strategen fürchteten, wie McDonald’s und Nike für immer abgestempelt zu werden, und starteten deshalb eine „Social Washing“-Kampagne.
Im Jahr 2000 unterzeichnete die Kaffeehauskette ein Partnerabkommen mit Transfair USA. Vier Jahre später gründete Starbucks sein eigenes Fair-Trade-Label und verpflichtete sich, Kaffeebohnen 20 bis 30 Prozent über dem Marktpreis einzukaufen und den Lieferanten feste Preise zu garantieren, um sie vor Kursschwankungen zu schützen. Zugleich verstärkte Starbucks sein Engagement für die Beschäftigten. In den USA können sie eine Krankenversicherung erhalten (ab einer 20-Stunden-Woche), Aktien zu Sonderkonditionen erwerben (wenn sie länger als ein Jahr bei der Firma beschäftigt sind) oder gratis Kaffee mit nach Hause nehmen (ein Päckchen pro Woche).
Solche Maßnahmen verblassen jedoch angesichts des aggressiven Geschäftsgebarens gegenüber Beschäftigten und Lieferanten. Zwischen 1991 und 2013 ist der Wert des Kaffeemarkts von 30 auf 70 Milliarden Dollar gestiegen. Im selben Zeitraum schmolz der Anteil der Produktionsländer von 40 auf 10 Prozent.9 Zu dieser Entwicklung hat nicht zuletzt Starbucks beigetragen.
Ab 2004 sandte der Konzern Lobbyisten nach Washington, vor allem um Zollschranken zu den Kaffeeanbauländern abzubauen.10 Von 2006 bis 2007 klagte Starbucks vor US-Gerichten gegen Äthiopien, um das Land daran zu hindern, für drei seiner Kaffeesorten Markenrechte geltend zu machen. Um Steuern zu vermeiden, wickelt man die Einnahmen der Coffeeshops über Steueroasen ab, vor allem über eine in der Schweiz ansässige.11 Als Mitglied in der Grocery Manufacturers Association, dem mächtigen Verband der Nahrungsmittelproduzenten, dem auch Nestlé, Kraft Foods, Procter & Gamble angehören, verhält sich das Unternehmen genauso wie jeder andere Agromulti.
Die Starbucks-„Baristas“ werden genauso systematisch ausgebeutet wie die „Sandwich-Künstler“ von Subway. Vom Kaffeekochen bis zum Toilettenputzen müssen sie alles allein machen – für ein Gehalt, das knapp über dem Mindestlohn liegt.
Um seine „Partner“ zu kontrollieren – natürlich moralisch korrekt – gibt es bei Starbucks den „Customer Voice“: „Seit drei oder vier Monaten“, erzählt der Pariser Barista Arnaud, „kommt nach einer bestimmten Anzahl von Bestellungen ein zweiter Bon aus der Kasse, auf dem der Kunde aufgefordert wird, einen Online-Fragebogen zur Bewertung des Service auszufüllen. Als Gewinn gibt es einen Monat lang jeden Tag ein Getränk im Wert eines großen Latte.“
Als 2005 der Barista Daniel Gross in seinem New Yorker „Coffee House“ eine Vertretung der Gewerkschaft Industrial Workers of the World (IWW) gründen wollte und das einem Journalisten des New Yorker anvertraute, schrieb Howard Schultz sofort einen Brief an alle Starbucks-Beschäftigten in den USA, um die Argumente des jungen Mannes zu widerlegen, der ein paar Monate später entlassen wurde.12 Seitdem widersetzt sich das Unternehmen erbittert jeder Form von gewerkschaftlichem Engagement. Wenn es unterliegt, findet es ein Scheinarrangement, damit die Gewerkschafter nicht aktiv werden.
In Frankreich gab es 2013 zum ersten Mal Betriebsratswahlen bei Starbucks, die die Vertreter vom Gewerkschaftsbund (CFTD) gewannen. Wir haben vergeblich versucht, mit zweien von ihnen Kontakt aufzunehmen. Der Erste, ein Store-Manager aus Paris, der seine Beschäftigten ebenfalls als „Partner“ bezeichnete, war wochenlang nicht erreichbar. Die Zweite, eine Teamchefin („Shift Supervisor“), erklärte, sie „möchte nicht ohne die Genehmigung der Vorgesetzten kommunizieren“.
Die starke Fluktuation der Beschäftigten, kleine Filialen, das Franchisesystem und der Druck von oben erschweren jede gewerkschaftliche Organisation im Fast-Food-Sektor. Im Mai 2014 trafen sich Gewerkschaftsvertreter aus über dreißig Ländern in New York und hörten sich unter anderem den Erfahrungsbericht der neuseeländischen Gewerkschaft Unite an, die als eine der wenigen in der Branche Fuß fassen konnte. Im November 2005 hatten ein Dutzend Gewerkschaftsaktivisten ein Starbucks-Café in Auckland betreten und die Baristas aufgefordert, ihre Arbeit niederzulegen.13 Das Gleiche wiederholte sich in anderen Filialen.
In weniger als sechs Monaten traten 2000 Starbucks-Mitarbeiter der Gewerkschaft bei, die mit spektakulären Aktionen wie der „Phone Zaps“-Kampagne auf sich aufmerksam machte, bei der das Callcenter eines Starbucks-Lieferanten lahmgelegt wurde. Die Fast-Food-Riesen kapitulierten: Im März 2006 wurde ein Tarifvertrag unterzeichnet. Seitdem sind mehr als 30 000 junge Leute in die Gewerkschaft eingetreten, und die Gehälter in der Fast-Food-Branche von Neuseeland sind um die Hälfte gestiegen. Unite war der Vorreiter. Am 15. April 2015 demonstrierten Fast-Food-Beschäftigte weltweit für bessere Arbeitsbedingungen.
8 Offener Brief von 60 Gesundheits- und Umweltorganisationen an Frederick DeLuca vom 23. Juni 2015.
11 Tom Bergin, „Special Report: How Starbucks avoids UK taxes“, Reuters, 15.Oktober 2012.
13 Erik Forman, „Supersizing my pay in New Zealand“, in: Labor Note, Nr. 404, Detroit, Februar 2013.
Aus dem Französischen von Sabine Jainski
