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Wal-Mart: Im Anfang waren Wassermelonen

von Serge Halimi

Vom Tellerwäscher zum Millionär“ – die öde Standarddefinition des „amerikanischen Traums“ von sozialer Mobilität muss immer wieder mit hübschen Geschichten illustriert werden, damit sich die kollektive Illusion weiter aufrechterhalten lässt. John D. Rockefeller, ein kleiner Buchhalter aus Cleveland, hatte es mit 31 Jahren zum mächtigsten Erdölmagnaten der Welt gebracht. Steve Jobs verließ die Universität ohne Abschluss und gründete in seiner Garage die Computerfirma Apple, mit der es der junge Kalifornier noch vor seinem 30. Geburtstag zum Milliardär brachte.

Und nun also Wal-Mart: Anfangs ein kleiner Laden in einem der ärmsten US-Bundesstaaten, in Arkansas, und heute eine Supermarktkette mit einem Jahresumsatz von rund 310 Milliarden Dollar (2005); eine Familie, deren vier Söhne zu den zehn reichsten Menschen der Welt gehören; ein Gigant, der 2003 sogar ExxonMobil überrundete, und obendrein der größte Arbeitgeber der Welt. In den Vereinigten Staaten stammt jede fünfte CD, jede vierte Tube Zahnpasta, jede dritte Babywindel aus den Regalen des Konzerns, der 2,5 Prozent des amerikanischen Bruttosozialprodukts erwirtschaftet.1 Dieses Unternehmen, das reicher und einflussreicher als die meisten Staaten ist, verdankt seine Macht den Regeln, die es selbst in die Welt gesetzt hat.

Angesichts dieser schieren Marktmacht nimmt es nicht wunder, dass ein Großteil der wirtschaftlichen, sozialen und politischen Veränderungen, die sich auf globaler Ebene vollziehen, am Sitz des Unternehmens in Bentonville (Arkansas) ihre Entsprechungen finden. Ja, manche dieser Entwicklungen wurden sogar hier angestoßen, beeinflusst oder beschleunigt. Wal-Mart übernahm die Vorreiterrolle beim Kampf gegen die Gewerkschaften, bei den Strategien der Standortverlagerung oder der Überausbeutung, die dank fortlaufender Deregulierung des Arbeitsmarkts und dank ständig neuer Freihandelsabkommen Jahr für Jahr profitabler werden. Wal-Mart hat vorgemacht, wie man Druck auf Subunternehmer ausübt, um sie zu Preisnachlässen und damit zu Lohnsenkung oder Standortverlagerung zu zwingen; wie man das Personal variabel, das heißt jeden und jede für alles Mögliche einsetzt, wie man Fehlzeiten abschafft und den Angestellten noch die kleinsten Ruhepausen abknappst. Und Wal-Mart setzt auch Standards, was die architektonische Scheußlichkeit der Einkaufszentren betrifft oder das Prinzip der Warenanlieferung rund um die Uhr, das eine firmeneigenen Fuhrpark von 7 100 luftverpestenden Lastwagen erfordert, damit Millionen Autos auf den riesigen Parkplätzen der knapp 5 000 „Schuhschachteln“ in aller Welt ihre Kofferräume voll bekommen.

Und wenn dann die Gewerkschaften zum Gegenangriff übergehen, wenn Umweltschützer Alarm schlagen, wenn den Kunden schließlich aufgeht, wie teuer sie die „Tiefstpreise“ zu stehen kommen, wenn Künstler sich in sozialen Bewegungen engagieren, wenn Bürgerinitiativen den Bau neuer Betonklötze blockieren, dann beauftragt Wal-Mart Kommunikationsexperten, die schon mal – unter Demokraten wie Republikanern – dem Weißen Haus gedient haben, damit sie das Image des Unternehmens weißwaschen.2

Dann werden die Medien mit schönen Worten bombardiert: Wal-Mart habe „ethische Grundsätze“, Wal-Mart wolle Arbeitsplätze schaffen, schlecht bezahlte zwar, aber das sei immer noch besser als gar keine, und schließlich verlangten die Kunden niedrige Preise. Was das rastlose Streben nach Rentabilitätssteigerungen betrifft – die komme doch der volkswirtschaftlichen Produktivität zugute. Auch werde sich das Unternehmen künftig für Umweltbelange stark machen, wie schon die Katastrophenhilfe für „Katrina“-Opfer erkennen lasse. Kurzum, Wal-Mart setzt auch Maßstäbe in Sachen Sich-zunutze-Machen und Kommunikation.

Verwunderlich ist das alles keineswegs. Zum weltgrößten Konzern wird man nicht von ungefähr. Und nicht nur, weil der Unternehmensgründer Sam Walton vor fünfzig Jahren die großartige Idee hatte, auf dem Bürgersteig vor seinem Laden Wassermelonen zu verkaufen und den Kindern seiner Kunden einen Eselsritt über den Parkplatz zu spendieren.3

Das erste Wal-Mart-Einkaufszentrum öffnete 1962 in Rogers, Arkansas, in einer gottverlassenen ländlichen Gegend. Neun Jahre später hatte sich das Unternehmen schon auf fünf US-Bundesstaaten ausgedehnt. Zu Beginn konzentrierte sich Wal-Mart auf schwach besetzte Märkte, die von der Konkurrenz vernachlässigt wurden. Die Einkaufszentren entstanden vorzugsweise in den Randgebieten von Ballungszentren, was einen doppelten Vorteil bot: städtische Kundschaft und niedrige Grundstückspreise. Im Jahr 1991, zwei Jahre vor Unterzeichnung des Nordamerikanischen Freihandelsabkommens Nafta durch Präsident Clinton – der seine politische Laufbahn als Gouverneur von Arkansas begonnen hatte(4) -, wagte der Däumling aus Bentonville den Expansionsschritt nach Mexiko. 1994 etablierte er sich in Kanada, 1995 in Brasilien und Argentinien, 1996 in China, 1998 in Deutschland und 1999 in Großbritannien. 2001 lagen die Einnahmen von Mal-Wart höher als das Bruttoinlandsprodukt eines Landes wie Schweden. Die Nummer zwei der Branche, die französische Supermarktkette Carrefour, ist mit einem Jahresumsatz von 72 Milliarden Euro (2004) zwar in mehr Ländern vertreten,(5) doch dafür verfügt Sam Waltons Unternehmen über den Trumpf schlechthin: einen riesigen Binnenmarkt. 100 Millionen Amerikaner kaufen heute Woche für Woche zu „everyday low prices“ bei Wal-Mart ein.

Schizophrenie der Schnäppchenjägerei

Tatsächlich sind die Waren bei Wal-Mart billiger als anderswo, im Durchschnitt um 14 Prozent.(6) Doch um welchen Preis? Der Schnäppchenjäger wird diese Frage anders beantworten als die Millionen Beschäftigten in den Zulieferfirmen, die einem Konzern gegenüberstehen, der ihnen „everyday low prices“ diktieren konnte. Was den Kunden zufrieden macht, wurde auf Kosten des Arbeiters erwirtschaftet. Damit die Preise bei Wal-Mart und seinen Zulieferern niedrig bleiben, müssen die Arbeitsbedingungen im Umland immer schlechter werden. Da ist es natürlich besser, wenn die Gewerkschaften außen vor bleiben oder wenn die Waren aus China kommen.

Dass ein Kunde so verbissen auf Schnäppchenjagd geht, dass er zugleich den Produzenten arm macht, der er ja ebenfalls ist, scheint auf den ersten Blick eine äußerst abwegige Theorie zu sein. Doch die Machtfülle eines Konzerns wie Wal-Mart - auf den in den Vereinigten Staaten 8,5 Prozent des Einzelhandelsumsatz (ohne Autos) entfallen - sorgt dafür, dass dieser Widerspruch real und unmittelbar sichtbar wird. So brüstet sich das Unternehmen aus Arkansas damit, dass es „den Familien der arbeitenden Bevölkerung“ ermögliche, alljährlich 2 329 Dollar einzusparen. Weiter wird behauptet, im Jahr 2004 habe man die Kaufkraft jedes Amerikaners um durchschnittlich 401 Dollar erhöht und direkt oder indirekt 210 000 Arbeitsplätze geschaffen. Aber das stimmt natürlich nur unter der Annahme, dass der Kunde das gesparte Geld anderweitig ausgegeben und dadurch die Wirtschaft stimuliert hat.

Kritiker des Konzerns verweisen auf weniger hübsche Indexzahlen. Die niedrigen Preise fallen ja nicht vom Himmel. Zum Teil erklären sie sich aus der Tatsache, dass die Durchschnittslöhne in allen Regionen mit starker Wal-Mart-Präsenz um 2,5 bis 4,8 Prozent gesunken sind. Wo immer die Firma sich niederlässt, übt ihre bloße Anwesenheit einen Lohndruck aus. So schafft sie eine Umgebung von „everyday low prices“, aber damit erhöht sie zugleich die Zahl der Kunden, denen keine andere Wahl bleibt, als im „preisgünstigen“ Wal-Mart-Reich einzukaufen.

Denn im ungleichen Spiel zwischen Vertrieb und Subunternehmen sorgen die „Marktkräfte“ gleich in dreifacher Weise für ein Sinken der Reallöhne. Zum einen, weil der Konzern mit seinen Beschäftigten, euphemistisch „Partner“ genannt, wenig zimperlich umspringt. Zum anderen weil die meisten Mitbewerber entweder aus dem Spiel geworfen werden oder sich gezwungen sehen, das gleiche Sozialdumping zu praktizieren wie Wal-Mart. Und schließlich weil Wal-Mart faktisch seinen Zulieferern die Preise diktiert, Staaten inbegriffen (2002 zum Beispiel kaufte Wal-Mart 14 Prozent der US-Textilimporte aus Bangladesch für insgesamt 1,9 Milliarden Dollar).(7)

Zu keiner Zeit gab das Unternehmen aus Bentonville die zwei Maximen auf, die schon ihr Gründungsvater Watson gestiftet hatte: Paternalismus und Gewerkschaftsfeindlichkeit. Die ärmsten Südstaaten - zu denen damals, in der Amtszeit des jungen Gouverneurs Bill Clinton, auch Arkansas zählte - verwiesen stets auf ihr niedriges Lohnniveau, um Investoren anzuziehen.

Für die 1,3 Millionen „Partner“, die Wal-Mart in den Vereinigten Staaten beschäftigt, liegen die Dinge ganz einfach: Gewerkschaften gibt es nicht. Konzernsprecherin Mona Williams weiß dafür einen trefflichen Grund zu nennen: „Unsere Philosophie ist, dass nur unglückliche Partner einer Gewerkschaft angehören wollen. Wal-Mart tut aber alles, was in seiner Macht steht, um ihnen zu bieten, was sie wollen und brauchen.“ Vorausgesetzt natürlich, dass sie keine überzogenen Ansprüche anmelden: „Ist es wirklich realistisch“, fragt Mona Williams, „jemandem fürs Regalauffüllen 15 bis 17 Dollar pro Stunde zu zahlen?“(8) Unternehmenschef Lee Scott füllt keine Regale auf, deshalb verdiente er im Jahr 2004 rund 17,5 Millionen Dollar.

Wer unzufrieden ist, wird umerzogen

Zum besseren Schutz vor möglicherweise „unrealistischen“ Gewerkschaften verfügt jeder Filialleiter über eine firmeneigene „Werkzeugkiste“. Beim geringsten Anzeichen organisierter Unzufriedenheit greift er zum roten Telefon, und schon kommt aus der Firmenzentrale in Bentonville ein leitender Angestellter angeflogen. Es folgen einige Tage Volkserziehung nach Art des Hauses, um den „Partnern“ ihre teuflischen Versuchungen auszutreiben.(9)

In Texas hatte man damit allerdings keinen Erfolg: Als sich das Personal einer Fleischabteilung vor fünf Jahren einer Arbeiterorganisation anschloss, reagierte das Unternehmen, indem es den Fleischtresen abschaffte und das „meuternde“ Personal entließ. Das war zwar rechtswidrig. Aber die Arbeitsschutzklage zog sich endlos in die Länge und ist noch heute nicht entschieden. Ein anderes Beispiel: Voriges Jahr wollten die „Partner“ einer Filiale in Quebec einer Gewerkschaft beitreten. Wal-Mart machte den Laden zu und erklärte: „Dieses Geschäft wäre nicht mehr rentabel gewesen. Wir kamen zu dem Schluss, dass die Gewerkschaft unser bewährtes Geschäftsmodell von Grund auf ummodeln wollte.“(10)

In der Tat kann das Modell Wal-Mart nur reüssieren, wenn die Löhne für die „Partner“ um 20 bis 30 Prozent unter dem Niveau der Konkurrenz liegen und wenn das Unternehmen krasse Abstriche bei den Sozialleistungen macht, also bei Krankengeld und Pensionsfonds. Als Nothelfer müssen daher, wie so oft bei neoliberal ausgerichteten Unternehmen, der Staat und die karitativen Organisationen einspringen. In einem Report für den Kongress heißt es: „Unsere Sozialversicherung ist für einkommensschwache Familien sehr teuer, und Wal-Mart zählt viele Partner, die mit ihren Kindern öffentliche Beihilfe beziehen.“ Deshalb müsse die Allgemeinheit, so der Bericht weiter, für jeden Wal-Mart-Beschäftigten jährlich 2 103 Dollar an diversen Beihilfen (Gesundheit, Kinder, Wohnung) zahlen. Nicht einmal 45 Prozent des Personals können sich die Krankenversicherung leisten, die das Unternehmen anbietet; 46 Prozent der Kinder von Wal-Mart-Beschäftigten haben entweder überhaupt keine Krankenversicherung oder sind durch Medicaid, das staatliche Programm für Bedürftige, abgedeckt. Die Gewinne (2004 waren es 10 Milliarden Dollar) sind natürlich privat, die Verluste trägt die öffentliche Hand.

Der Bürgerrechtler Jesse Jackson, der sich 1984 und 1988 um die Präsidentschaftskandidatur der Demokraten bewarb, hat kaum übertrieben, als er einmal meinte, die Arbeitsbedingungen zwischen den Regalreihen des Konzerns erinnerten ihn an die Arbeit in den Baumwollplantagen der alten Südstaaten. Wobei es freilich einen Unterschied gibt: Diesmal scheint der Süden den Krieg zu gewinnen - den um die Löhne nämlich. 2002 plante Wal-Mart den kalifornischen Markt aufzurollen und im Großraum Los Angeles rund vierzig jener „Supercenters“ zu errichten, in denen man von Lebensmitteln bis zu Autozubehör alles kaufen kann. Die Konkurrenten Safeway und Albertson verlangten daraufhin von ihren gewerkschaftlich organisierten Angestellten, dass sie niedrigere Löhne und weniger Sozialleistungen akzeptieren sollten. Sie zahlten nämlich einen Stundenlohn von 13 Dollar und boten eine anständige Krankenversicherung, während Wal-Mart seinen Beschäftigten lediglich 8,50 Dollar und eine minimale soziale Absicherung bot. Es war ein ungleicher Kampf. Im Oktober 2003 verweigerten die 70 000 Beschäftigten von Safeway und Albertson ihre Zustimmung zu den geforderten Zugeständnissen und begannen einen Streik, der fünf Monate dauerte. Die Unternehmerseite reagierte mit Aussperrungen und erhielt den Betrieb mithilfe von Streikbrechern aufrecht. Nach 25 Jahren Deregulierung des Arbeitsrechts saß sie am längeren Hebel. Am Ende knickte die Gewerkschaft ein.

Wo immer eine Wal-Wart-Filiale aufmacht, müssen die kleinen Läden und Einzelhändler schließen. Seit sich das Unternehmen Mitte der 1980er-Jahre in Iowa etablierte, haben 50 Prozent der Lebensmittelgeschäfte, 45 Prozent der Haushaltswarengeschäfte und 70 Prozent der Fachgeschäfte für Männerbekleidung dichtgemacht. Wal-Mart kommentierte solche Zahlen mit den üblichen marktwirtschaftlich-populistischen Argumenten: Man verteidige nur den einkommensschwachen Verbraucher, der mit Recht fordere, dass die „Preise unten bleiben“, während andere Erzeuger und Einzelhändler an nicht vertretbaren Preisen satt verdienten. Und man verweist darauf, dass die Kunden, die bei Wal-Mart geduldig an der Kasse anstehen, mit jedem ausgegebenen Dollar für das Geschäftsmodell des Unternehmens votieren.(11)

Ein angenehmes Leben auch für die kleinen Leute

Alles andere, meint Unternehmenschef Lee Scott, sei eine „utopische“ Vision und ein falsches Idyll, die nur den privilegierten Bildungsbürgern gefalle. Warum sollten die kleinen Leute darauf verzichten, „ein angenehmes Leben zu führen, nur weil andere genau zu wissen glauben, wie die Welt aussehen sollte, anstatt darüber nachzudenken, wie man dem Verbraucher am effektivsten dienen kann“.(12) Wobei Scott noch die versteckte Drohung hinzufügt: Wenn Wal-Mart in einem Ort abgelehnt wird, bauen wir eben im Nachbarort. Die rebellische Gemeinde bekommt dann alle Nachteile zu spüren, die auch die gefügige abbekommt - Ladenschließungen, Lohnsenkungen -, während sie von den Vorteilen (Arbeitsplätze, Grundsteuereinnahmen) nicht profitiert.

Dieselbe zweifelhafte Wahlfreiheit genießen auch die Subunternehmen des Konzerns. Der größte Einzelhändler der Welt diktiert, wie nach einem privaten Gosplan, die Preise seiner Zulieferer wie auch die Löhne, die sie zahlen, und die Fristen, zu denen sie liefern müssen. Wie die Zulieferer damit zurechtkommen, ob mithilfe von Schwarzarbeit oder China-Importen, ist ihre Sache. Und sollten einmal unschöne Praktiken publik werden, kann die Firma stets darauf verweisen, sie sei ja nicht direkt verantwortlich und im Übrigen empört, dass derlei Dinge in ihrem Umfeld geschehen.

Aber welcher multinationale Konzern verhält sich anders? So lässt der französische Pharmariese Sanofi-Aventis seine Gebäude in den USA von einer Firma reinigen, die ihre Beschäftigten schlecht bezahlt, nicht krankenversichert und gewerkschaftliche Aktivitäten bekämpft. Wal-Mart geht in dieser Hinsicht nur einen Schritt weiter als die meisten anderen: „Nach Informationen des mexikanischen Tageszeitung La Jornada müssen manche Zulieferer zulassen, dass der mächtige Auftraggeber sich Einblick in die Geschäftsbücher verschafft, um ,überflüssige Kosten‘ einzusparen.“(13)

Im Grunde ist Wal-Mart nur Symptom eines allseits grassierenden Übels. Wenn gewerkschaftliche Rechte attackiert und Sozialleistungen abgebaut werden, wenn ein Freihandelsabkommen die soziale Unsicherheit erhöht, wenn die staatliche Wirtschafts- und Sozialpolitik den Vorgaben der Multis wie ein Schatten folgt, wenn der Individualismus des Verbrauchers sich gegen die Solidarität der Produzenten durchsetzt - ist das im Sinne von Wal-Mart jedesmal ein Fortschritt.

Aus dem Französischen von Bodo Schulze

Serge Halimi ist stellvertretender Chefredakteur von Le Monde diplomatique, Paris.

Fußnoten: (1) The Wall Street Journal, 3. Dezember 2005. (2) Genannt seien Michael Deaver, Berater von Ronald Reagan, und Thomas Mc Larty, Berater von Bill Clinton. Näheres zu ihrer Vorgehensweise in Serge Halimi, „Politischer Berater - ein Metier ohne Grenzen“, Le Monde diplomatique, August 1999. (3) Die Anekdote gab Präsident George Bush zum Besten, als er Sam Walton im März 1992, kurz vor dessen Tod, die „Presidential Medal of Freedom“ verliehen hat. (4) Hillary Clinton gehörte dem Verwaltungsrat von Wal-Mart von 1986 bis 1992 an. (5) Im Jahre 2004 hatte Wal-Mart sogar vor, den französischen Marktführer aufzukaufen. (6) Steven Greenhouse, „Wal-Mart, Driving Workers and Supermarkets Crazy“, The New York Times, 19. Oktober 2003. (7) Siehe den parlamentarischen Bericht von George Miller an das US-Repräsentantenhaus, 16. Februar 2004. Eine solche brachiale Preispolitik gegenüber den Lieferanten wird heute allgemein als „Wal-Martisierung“ bezeichnet. Siehe Süddeutsche Zeitung, 24. 12. 2005. (8) Wall Street Journal Europe, 7.-9. November 2003. (9) Wie Wal-Mart mit seinen Mitarbeitern umspringt, beschreibt sehr anschaulich Barbara Ehrenreich in ihrem Buch „Arbeit poor. Unterwegs in der Diensleistungsgesellschaft“, München (Kunstmann) 2001, S. 147 ff. (10) International Herald Tribune, 11. März 2005. (11) Dazu Thomas Frank, „One Market Under God: Extreme Capitalism, Market Populism und the End of Economic Democracy“, New York (Doubleday) 2000. (12) Zit. n. Financial Times, 6. Juli 2004. (13) Zit. n. Walter Bouvais u. David Garcia, „Multinationales 2005“, Paris (Editions Danger Public) 2005, S. 325.

Le Monde diplomatique vom 13.01.2006,