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Der Toyota-Weg zum Wohlstand

Der Wirtschaftsaufschwung in Japan folgt nicht den Rezepten der USA von Sanford M. Jacoby

Japan meldet sich zurück. Die privaten Haushalte geben mehr Geld aus, und die Beschäftigung nimmt zu. Zum ersten Mal seit fünfzehn Jahren kündigt Toyota die Schaffung von 3 000 Arbeitsplätzen an. Der Konzern ist außerdem auf dem besten Weg, General Motors zu überholen und zum größten Automobilhersteller der Welt zu werden. Auch der Finanz- und Servicesektor boomt. Japan erlebt seinen größten Aufschwung seit dem Ende der 1980er-Jahre.

Die wirtschaftliche Wiederbelebung hat bereits vor vier Jahren begonnen. Aber viele ausländische Beobachter nehmen die Realität immer noch nicht zur Kenntnis. Vielleicht würden sie über Japan, aus einer Art Schadenfreude heraus, lieber Unglücksnachrichten verbreiten. Vielleicht glauben sie auch nicht so recht an den ökonomischen Aufschwung, halten ihn also für eine Schimäre, weil er allen konventionellen „Weisheiten“ zuwiderläuft.

Die japanische Wirtschaftsflaute dauerte von 1990 bis 2001. Die Experten führten sie auf die spezifisch japanische Variante des Kapitalismus zurück, dem sie folgendes Sündenregister vorhielten: Die Märkte seien zu stark reguliert und durch staatliche Maßnahmen geschützt; die wirtschaftlichen Akteure hätten zu wenig Unternehmergeist; die Unternehmen zeigten zu wenig Bereitschaft zu Personaleinsparungen und zu wenig Interesse an ihren Aktionären. Die japanische Stagnation fiel auch noch in eine Periode, in der die US-amerikanische Wirtschaft einen Boom erlebte. Deshalb hatten die Wirtschaftsgurus für die Japaner nur einen Rat übrig: Imitiert die Amerikaner! Um die Wirtschaft anzukurbeln, sollten sie auf exakt dieselben Rezepte setzen, die ihrer Meinung nach zuvor die US-Ökonomie wieder in Schwung gebracht hatten: Deregulierung, konsequente Anwendung unternehmerischer Prinzipien, vorrangige Orientierung an Dividenden und am Aktionärsnutzen, dem Shareholder-Value.

Obwohl solche Botschaften sehr arrogant daherkamen, waren sie von bestimmten japanischen Kreisen ernst genommen. Insbesondere die Regierung von Junichiro Koizumi setzte, wie schon ihre Vorgänger, auf die Deregulierung und Privatisierung wichtiger Wirtschaftszweige. Dazu gehörten die Bereiche Telekommunikation, Transport und Verkehr, der Energie- sowie der Finanzsektor und in jüngerer Zeit die Post. Allerdings war die Methode eine andere als in den USA. Man sollte deshalb, wie der Politologe Steven Vogel meint,1 nicht von „Deregulierung“, sondern korrekterweise von „Reregulierung“ sprechen. Denn der Staat intervenierte nach wie vor, um die Stabilität des neu gestalteten Marktes zu garantieren.

Der private und der öffentliche Sektor einigten sich darauf, die Entstehung von Hi-Tech-Unternehmen wie auch eines Risikokapitalmarktes zu fördern. Die Presse überschlug sich mit begeisterten Berichten über Jungunternehmer wie den Softbank-Geschäftsführer Masayoshi Son und den Livedoor-Chef Takefumi Horie. Der ungehemmte Kapitalismus schien hoffähig geworden zu sein. Waren in der Vergangenheit bei japanischen Unternehmen feindliche Übernahmen noch verpönt gewesen, so tauchten Ende der 1990er-Jahre die ersten „Heuschrecken“ auf. Eine von ihnen war Yoshiaki Murakami, dessen Investmentfonds auf Käufe von Unternehmensanteilen spezialisiert ist, einzig und allein zu dem Zweck, den Aktionären höhere Dividenden zu verschaffen.

Der kurze Flirt mit dem Shareholder-Value

Die Regierung Koizumi änderte schließlich sogar das Wirtschafts- und Handelsrecht, um eine Unternehmenskultur zu fördern, die sich stärker am Vorbild der USA orientiert und dem Shareholder-Value eine zentrale gesellschaftliche Bedeutung verleiht. Die neuen gesetzlichen Regelungen machen es Kapitaleignern möglich, Aktien zurückzukaufen, Aktienoptionen zu emittieren und nach US-Vorbild einen vom Unternehmen unabhängigen Vorstand zu ernennen. Allerdings zeigten sich nicht alle japanischen Großkonzerne von diesen Änderungen begeistert. Sie sahen als Grund für das geringe Wirtschaftswachstum im Lande eher eine falsche Politik der Regierung, zum Beispiel das inkonsequente Vorgehen bei der Lösung der Bankenkrise und die Politik des knappen Geldes seitens der Notenbank, die zu stark auf Währungsstabilität ausgerichtet sei. Doch diese Kritik wurde lange Zeit nur halb laut geäußert. Aber 2001 meldeten sich die Skeptiker energischer zu Wort, als die japanische Wirtschaft sich langsam erholte, die USA von dem Enron- und anderen Skandalen erschüttert wurden und die Börsenblase platzte.

Unternehmenschefs wie der frühere Vorstandsvorsitzende von Canon, Fujio Mitarai, oder der CEO (Chief Executive Officer, etwa Vorstandsvorsitzender) von Toyota, Horoshi Okuda, wandten sich gegen die Vorstellung, dass es nur ein Modell der Wirtschaftsordnung, nämlich das US-amerikanische, geben könne. Im Gegenteil: Bei Canon und Toyota wurden nach wie vor nur professionelle Manager in ihre Verwaltungsräte berufen, den Managern bescheidene Gehälter gezahlt und Entlassungen nur zurückhaltend vorgenommen. Mitarai vertrat die Ansicht, dass „der Vorteil einer Beschäftigung auf Lebenszeit darin besteht, dass die Angestellten im Lauf ihrer Karriere die Unternehmenskultur übernehmen und folglich Teamgeist entwickeln, das heißt den Wunsch, ihren Markennamen zu schützen und Krisen gemeinsam durchzustehen. Ich denke, dass eine solche Personalpolitik der japanischen Kultur entspricht und unser wichtigster Trumpf im globalen Wettbewerb ist.“2

Der Canon-Chef betonte, dass sich ein Unternehmen durch die spezifischen Produkte, das eigene „Label“ und die besondere Unternehmensstruktur von der Konkurrenz auf dem Weltmarkt unterscheidet und dass ihm dies zugute kommt. In jedem Fall bleibt unbestreitbar, dass Konzerne wie Canon und Toyota ein Gespür für soziale Gebote haben und versuchen, diese so weit wie möglich einzuhalten. Die großen Unternehmen Japans verstehen sich eher als betriebliche Gemeinschaft denn als Eigentum ihrer Aktionäre. Auch Letztere sind natürlich Teil dieser Gemeinschaft, aber ebenso die Beschäftigten, die Kunden, die Zulieferer und die Kreditgeber. Diese Unternehmen bekennen sich nicht so sehr zum amerikanischen Credo einer Maximierung des Shareholder-Value, eher zu einem Ausgleich der Interessen aller genannten Stakeholder, um den Erfolg des Unternehmens langfristig sicherzustellen.

Auch dieses Modell ist natürlich nicht perfekt. In den Jahren der Stagnation reagierten Japans Großkonzerne auf die sinkende Nachfrage mit Stellenabbau und weniger Neueinstellungen und trieben damit, wie in Europa, die Zahl jugendlicher Arbeitsloser in die Höhe. Dieses Modell fördert auch nicht die Bereitschaft zum Risiko oder der Neugründung von Firmen, die neue Produkte auf den Markt bringen würden. Innovationen werden in Japan vielmehr nur im Rahmen bestehender Unternehmen entwickelt, die sich zudem vor allem um die ständige Verbesserung der Qualität und der Effizienz ihrer Produkte bemühen. Begünstigt wird diese Tendenz durch das hohe Bildungsniveau der Beschäftigten und die langfristige Ausrichtung der unternehmerischen Strategien.

Bei Patenten und Erfindungen ist Japan Spitze

Statt Risikokapital in die Gründung neuer Unternehmen zu investieren, fließen die Gewinne in die Forschung und in Tochterfirmen. Neue Unternehmen werden in Japan in aller Regel von bereits existierenden Konzernen gegründet. Nach einem Report der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) von 2005 liegt Japan im Bereich Forschung und Entwicklung an der Spitze der Industriestaaten.3 Zwar leben in dem Land mit 130 Millionen nicht einmal halb so viele Menschen wie in den USA, doch bei den angemeldeten Patenten liegt es hinter den USA auf Platz zwei, gefolgt von der Europäischen Union. Und gemessen an der Zahl der Erfindungen pro Einwohner, liegt Japan deutlich vor den USA und der Europäischen Union.

Es stimmt zwar, dass die Japaner dem iPod der US-Firma Apple kein konkurrenzfähiges Gerät entgegenzusetzen haben, doch andererseits werden, was viele nicht wissen, 70 Prozent der Halbleiter auf dem japanischen Archipel produziert. Dort ist auch keiner der wichtigen Hersteller von Mobiltelefonen zu Hause, doch die Produkte der führenden Anbieter aus Finnland, den USA und Südkorea bestehen aus japanischen Bauteilen. Dagegen hat sich Silicon Valley in den USA noch nicht vom Kollaps des Jahres 2001 erholt.

Nun gibt es in Japan auch einige wenige Unternehmen, die das US-amerikanische Modell zu imitieren versuchen. Das führende dieser Unternehmen ist der Sony-Konzern, doch der kommt nicht an die Erfolgsbilanz traditioneller Firmen wie Canon und Toyota heran. All das spricht nicht unbedingt für eine Strategie, die auf dem Shareholder-Value basiert. Ein weiterer Dämpfer war der Skandal um den Internetunternehmer Takefumi Horie, der im Januar 2006 wegen Unterschlagung verhaftet wurde. Der Ruf des unternehmerischen Modellathleten, den das Land angeblich brauchte, um seine Vitalität zurückzugewinnen, war zerstört. Auch das Ansehen von Ministerpräsident Junichiro Koizumi, der einer der entscheidenden politischen Stützen Hories war, hat unter der Affäre gelitten.

Das Japan von 2006 hat kaum noch Ähnlichkeiten mit dem Japan von 1990. Die Wirtschaft ist heute weniger reguliert und offener, als sie es damals war. Doch die wichtigsten wirtschaftlichen und staatlichen Institutionen haben sich kaum gewandelt. Skepsis gegenüber Reformen ist nicht nur in Vorstandsetagen und Ministerbüros anzutreffen. Auch der Durchschnittsjapaner ist der Reformen überdrüssig, die hohe Risiken mit sich bringen und zu immer größerer Ungleichheit führen. Japan ist stolz auf seine hohe gesellschaftliche Kohäsion. Die ist heute zwar schwächer als in den Nachkriegsjahren, doch immer noch stärker als in den angelsächsischen Ländern, wie man aus einem Vergleich der Einkommensverteilung ersehen kann.

Die Überwindung der Krise erklärt sich also nicht aus einem grundlegenden Wandel der Institutionen. Aber woraus dann? Einer der Gründe ist gewiss China, das heute noch vor den USA der wichtigste Handelspartner Japans ist. Ein anderer Grund sind die Investitionen, die japanische Unternehmen in ganz Asien tätigen, sowie neu entwickelte Handelsbeziehungen, insbesondere mit Indien. Das Vertrauen der Verbraucher ist stärker geworden, ebenso der Optimismus der Investoren (bei John Maynard Keynes animal spirits genannt). Eine Rolle spielten schließlich auch die von der Regierung geförderten Bankenfusionen, die dem Finanzsektor wieder auf die Beine geholfen haben, sowie die nicht mehr so rigide Geldpolitik von Notenbankpräsident Toshihiko Fukui, der bis vor kurzem noch eine Nullzinspolitik betrieben hat.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Experten dazu neigen, die Bedeutung adäquater makroökonomischer Maßnahmen für das Wirtschaftswachstum zu unterschätzen, wofür die Steuerpolitik der USA in den 1990er-Jahren ein ebenso gutes Beispiel ist wie die aktuelle Geldpolitik Japans. Sie suchen stattdessen immer nach der optimalen Kombination von Lösungen auf der Mikroebene, also der Unternehmensstrukturen (was man zusammenfassend unter Good Governance versteht), und der einzelnen Branchen (etwa durch kartellrechtliche Regelungen).

Sie zogen aus der Tatsache, dass die US-Ökonomie in den 1990er-Jahren die größten Wachstumsraten erzielte, den Schluss, dass diese kapitalistische Strategie die beste Lösung für die Probleme biete, die den entwickelten Industriestaaten durch die Globalisierung entstanden sind. Doch inzwischen können wir mit etwas Optimismus davon ausgehen, dass die Phase hinter uns liegt, in der ein bestimmtes Modell – das japanische, europäische oder amerikanische – als allein selig machend dargestellt wird. Die Länder können unterschiedliche Wege zum Wohlstand gehen. Und das tun sie auch.

Fußnoten: 1 Siehe Steven K. Vogel, „Japan Remolded“, New York (Cornell University Press) 2006. 2 „Culture is our competency“, The Nikkei Weekly, Tokio, 18. März 2002. 3 In Japan werden 3,2 Prozent des Bruttoinlandsprodukts für Forschung und Entwicklung ausgegeben, in den USA 2,6 Prozent und in der Europäischen Union 2 Prozent (statistische Zahlen über das Jahr 2003), siehe OECD, „Science, technology and industrie scoreboard 2005: Briefing note for Japan 1“, Paris, 10. Oktober 2005. Aus dem Französischen von Lilian-Astrid Geese Sanford M. Jacoby lehrt Betriebswirtschaft an der Anderson School der University of California, Los Angeles (UCLA); Autor von „The Embedded Corporation: Corporate Governance and Employment Relations in Japan and the United States“, Princeton University Press 2005.

Le Monde diplomatique vom 12.05.2006,