Gegenmodell
Die Supergenossenschaft von Mondragón von Martina Groß
In einer Genossenschaft stehen die Menschen im Zentrum und nicht das Kapital.“ Mit diesen Worten empfängt Mikel Lezamiz, in gestreiftem Hemd und Anzug, eine Besuchergruppe in der Zentrale des Genossenschaftverbunds Mondragón. „Für uns ist Kapital nur ein Mittel. In anderen Firmen hat das Kapital die Macht, und die Arbeit ist nur ein Mittel. Aber wir drehen den Spieß um, und so haben bei uns die Arbeiter die Macht, und das Kapital ist ein Mittel. Das hier ist ein menschliches Unternehmen und kein kapitalistisches.“
Die baskische Stadt Arrasate, die auf Spanisch Mondragón heißt, liegt in den Ausläufern der Pyrenäen. 22 000 Menschen leben hier, jeder Zweite arbeitet bei einer der Genossenschaften des Verbunds. Fährt man die Serpentinen des Paseo José María Arizmendiarrieta hoch, kommt man an der genossenschaftlichen Sozialversicherung Lagun Aro vorbei, dann am Forschungszentrum Ikerlan und der Genossenschaftsbank Caja Laboral. Am Ende steht man vor einem hellen zweistöckigen Gebäude. Auf dem orange-weißen Firmenschild reichen zwei Figuren einander die Hände. Zusammen bilden sie ein M. „Mondragón – Humanity at Work“ verspricht der Firmenslogan auf Englisch: Menschlichkeit bei der Arbeit.
80 000 Beschäftigte arbeiten in dieser zehntgrößten Unternehmensgruppe Spaniens.1 Der baskische Konzern umfasst mittlerweile 289 Firmen in aller Welt. Das Wachstum hat allerdings seinen Preis: Nur 110 von ihnen sind tatsächlich genossenschaftlich organisiert. Hier, vom Hauptquartier aus, koordinieren 63 Mitarbeiter die interne Zusammenarbeit. Lezamiz ist einer von ihnen. „Hier ist kein Paradies, und wir sind keine Engel. Auch wir nehmen am marktwirtschaftlichen Wettbewerb teil, aber wir tun das, um Arbeitsplätze und dadurch gesellschaftlichen Wohlstand zu schaffen.“ Auf seiner Visitenkarte steht: „Responsable de Difusión Cooperativa“, auf Deutsch etwa „Verantwortlicher für die Verbreitung des Genossenschaftsgedankens“. Er ist rund um den Globus unterwegs, hält Vorträge zum „Modell Mondragón“ und berät Projekte, die sich als Genossenschaft gründen wollen.
Jahrelang galt Mondragón als Jobwunder. Während in Europa und den USA durch die Verlagerung von Produktionsstätten in Billiglohnländer Arbeitsplätze verloren gingen, entstanden in Mondragón neue. Jährlich pilgern über 6 000 Besucher aus aller Welt hierher. Sie wollen erfahren, wie es möglich ist, dass es hier so viel weniger Arbeitslose gibt als im Rest des krisengeschüttelten Landes.2 Bis zur jüngsten Finanz- und Wirtschaftskrise herrschte sogar Vollbeschäftigung in der Region, die zu den Gegenden Europas mit der gleichmäßigsten Einkommensverteilung gehört.
Kein Wunder also, dass viele der Besucher darauf hoffen, hier Antworten auf die Frage zu finden: Wie könnte ein anderes Wirtschaften funktionieren? Auf dem baskischen Modell mit seiner über fünfzigjährigen Erfahrung ruht die Hoffnung, dass eine Balance zwischen Effizienz, Produktivität, Demokratie und Solidarität möglich ist. Ist es gar ein Modell, das aus der Dauerkrise des Kapitalismus im frühen 21. Jahrhundert herausführen könnte?
Einer der Gründe für die wirtschaftliche Stabilität Mondragóns ist die Interkooperation zwischen den einzelnen Unternehmen. „Wir tauschen zum Beispiel Leute zwischen den Genossenschaften aus“, erklärt Lezamiz. „Anstatt zu Hause zu bleiben, wenn es keine Aufträge gibt, arbeiten sie in einer anderen Genossenschaft.“ Interkooperation bedeutet aber auch, dass sich die einzelnen Genossenschaften gegenseitig mit Geld aushelfen, um Liquiditätsprobleme zu überbrücken, untereinander Manager, Innovationen und Know-how austauschen und gemeinsam einkaufen. „Durch diese Synergie erhalten wir in dieser großen Wirtschaftskrise Arbeitsplätze“, so Lezamiz weiter.3
2007 hatte die Unternehmensgruppe mit einem Anlagevermögen von 32,8 Milliarden Euro einen Nettogewinn von 792 Millionen Euro erzielt. Mit dem Beginn der Krise schrumpfte dieser 2008 allerdings auf 71 Millionen Euro – ein Rückgang um 91 Prozent.4 Bis 2012 erholte sich der Gewinn wieder leicht auf 129 Millionen Euro.
Im Allgemeinen gelte aber, dass Genossenschaften weltweit widerstandsfähiger als andere Firmen seien, meint Lezamiz. „Als Mitglieder sind wir die Eigentümer. Aber weil wir auch die Arbeiter sind, ist es schwierig, den Betrieb einfach zu schließen, denn dann wären alle arbeitslos. In der Krise müssen wir den Gürtel zwar enger schnallen, aber die Arbeitsplätze bleiben erhalten.“
Die Unternehmensgruppe ist in vier Sparten aufgeteilt: Finanzen, Handel, Wissen und Industrie, wobei Letztere in weitere zwölf Gruppen unterteilt ist. Zur Produktpalette gehören unter anderem Werkzeugmaschinen und Autoteile, Küchen- und Elektrogeräte, Solarenergie und Fahrräder. Dazu kommen Dienstleistungen wie Planung, Ausführung und Reparaturen. Zu den bekannteren Namen gehören die Haushaltsgeräte von Fagor, die Fahrstühle und Rolltreppen von Orona und nicht zuletzt URSSA: Die Firma hat die spektakuläre Stahlverkleidung für das Guggenheim-Museum in Bilbao gebaut und ist am Bau des neuen World Trade Centers in New York beteiligt.
Die größte der Genossenschaften ist die Supermarktkette Eroski mit gut 40 000 Beschäftigten und mehr als 2 200 Filialen in ganz Spanien sowie Südfrankreich. Hinzu kommen die sogenannten Genossenschaften zweiten Grades, mit denen alle anderen Genossenschaften assoziiert sind. Dazu gehören die Universität mit vier Fakultäten, fünfzehn Forschungseinrichtungen, eine Bank und eine eigene Sozialversicherung mit Kranken- und Rentenkasse. In über fünfzig Jahren ist in Mondragón ein Staat im Staate entstanden.
Begonnen hat die Geschichte Mondragóns in einer anderen großen Krise: während des Zweiten Weltkriegs, kurz nach dem Ende des Spanischen Bürgerkriegs. 1943 gründete der Jesuitenpater José María Arizmendiarrieta eine technische Berufsschule in Mondragón. Unabhängig von seiner sozialen Herkunft sollte jeder Jugendliche eine anständige Ausbildung erhalten. 4 000 Einwohner hatte die Stadt damals, die gezeichnet war von Zerstörung, Arbeitslosigkeit und Armut. Die Basken hatten aufseiten der Republik gekämpft – für Franco nach seiner Machtergreifung ein Grund mehr, die baskische Kultur zu unterdrücken und die Sprache zu verbieten. Inspiriert von der katholischen Sozialphilosophie, wollte Don José María die Gesellschaft von unten verändern. Bis heute ist der gesellschaftliche Wandel in Richtung einer solidarischen, gerechten und gleichberechtigten Gesellschaft eines der Grundprinzipien der Genossenschaft, wie Lezamiz betont.
Es waren fünf Schüler Arizmendiarrietas, die unter dem Namen Ulgor die erste Genossenschaft von Mondragón gründeten. Als Absolventen der Technischen Berufsschule waren sie nicht nur praktisch ausgebildet, Don José María hatte sie auch in Ethik unterrichtet. Die gesellschaftliche Veränderung sollte vom Einzelnen ausgehen. Dabei hat die Arbeit zentrale Bedeutung, sie verändert die Menschen und das Umfeld. Grundlage dafür war die Schaffung neuer Unternehmen, in denen solidarische Formen der Zusammenarbeit, individuelle Verantwortung, ein hohes Arbeitsethos und geteilte Gewinne praktiziert werden konnten. Nicht fremde Aktionäre sollten über das Schicksal der Firma entscheiden, sondern die Arbeiter selbst – mit allen Rechten, aller Verantwortung und allen Risiken. Ein Dritter Weg zwischen Kapitalismus und Kommunismus. Wie er genau aussehen sollte? Das würde die Praxis zeigen.
1956 begann die Produktion bei Ulgor mit 24 Arbeitern, die Paraffinöfen und Öllampen herstellten. Unter der Franco-Diktatur war der spanische Markt isoliert, die Nachfrage nach Haushaltsprodukten aus inländischer Produktion groß. Langsam, aber stetig nahmen Produktion, Produktpalette und die Anzahl der Beschäftigten zu. Heute heißt die erste der Produktionsgenossenschaften Fagor Electrodomésticos. Sie produziert Kühlschränke, Waschmaschinen und Küchengeräte, doch ihre Entwicklung verläuft nicht mehr reibungslos. Im vergangenen Oktober musste sie Insolvenz anmelden.
Damals aber ging es schnell aufwärts, aus dem Nukleus entwickelten sich immer weitere Genossenschaften. Drohte Fagor zu groß zu werden, wurde eine Produktionslinie in eine neu gegründete Genossenschaft ausgegliedert. Keine Firma sollte mehr als 500 Beschäftigte haben, denn es sollten Transparenz und Partizipation gewährleistet sein, auch im alltäglichen Umgang miteinander. Weitere baskische Genossenschaften schlossen sich dem Verbund an. Andere Firmen ließen sich von den Vorteilen der genossenschaftlichen Produktionsweise überzeugen.
Was fehlte, war genügend Kapital, um neue Genossenschaften zu gründen und größere Investitionen zu tätigen. „1958 gab es eine sehr wichtige Mitgliederversammlung bei Fagor“, erzählt Alberto Gorroñogoitia. Er ist der Sohn von Alfonso Gorroñogoitia, einem der fünf Mondragón-Gründer. „Am Ende hat dann Arizmendiarrieta zu meinem Vater gesagt: ‚Alfonso, so kann es nicht weitergehen, wir müssen eine Bank gründen.‘ Worauf mein Vater gesagt hat: ‚Wie, eine Bank gründen? Wir wissen doch gar nicht, wie eine Bank funktioniert.‘ “ Auf Drängen Arizmendiarrietas hin wurde die Bank irgendwann aber doch gegründet. Und Albertos Vater, der dreißig Jahre lang Präsident von Fagor war, leitete dann noch mal fast so viele Jahre die Caja Laboral, die „Arbeitskasse“.
Die Genossen haben ihre eigene Bank gegründet
Ein Schreibtisch und ein großer ovaler Besprechungstisch lassen das ohnehin schon kleine Büro noch enger wirken. Gorroñogoitia junior ist der Generaldirektor der genossenschaftseigenen Consultingfirma LKS mit über 1 000 Mitarbeitern. In dem halben Jahrhundert, das seit der Gründung der Caja Laboral vergangen ist, ist aus Mondragón eine moderne Unternehmensgruppe mit höchst professionellen Managementstrukturen geworden. Ihr Ziel: eine Balance zwischen Wirtschaftlichkeit und den Werten der Genossenschaft zu erhalten – auch in der Krise.
„Dies ist nicht die erste Krise, man hat auch schon in den 70er und 80er Jahren Krisen überstanden“, stellt Gorroñogoitia mit sonorer Stimme fest. Diesmal sei es vielleicht ein bisschen schlimmer, weil es sich um eine wirklich globale Krise handele. „Auch wir spüren den Druck, wir stehen schließlich im globalen Wettbewerb. Aber trotzdem versuchen wir auf lange Sicht, die Werte der Genossenschaft eben nicht diesem Druck zu unterwerfen.“
Nach zwei, drei Jahren bekommen die Mitarbeiter – jedenfalls in Spanien, in den ausländischen Tochtergesellschaften sieht es oft anders aus – die Gelegenheit, der Genossenschaft beizutreten und damit auch an den Entscheidungsprozessen innerhalb der Firma teilzunehmen. Jeder kann Mitglied werden, der sich den genossenschaftlichen Prinzipien verpflichtet fühlt und 15 000 Euro als Einlage bezahlt. Die Einlagen und die Dividenden jeden Mitglieds werden auf persönlichen Kapitalkonten gutgeschrieben, die erst mit dem Austritt des Mitglieds ausbezahlt werden. Das Geld steht den Genossenschaften für Investitionen zur Verfügung.
„Auf der Suche nach dem Ausgleich der widersprüchlichen Interessen der Genossenschaftler als Arbeiter und als Eigentümer sind wir über die Jahre zu einem Modell gelangt, das von Transparenz und Teilhabe ausgeht“, erläutert Gorroñogoitia. „Das schafft Vertrauen, und in einem solchen Klima können die Mitarbeiter darüber befinden, ob die Leiter der jeweiligen Genossenschaft sich dieses Vertrauens auch als würdig erweisen.“ Notfalls werden diese ausgetauscht. „Wenn es richtig läuft, entsteht ein Betriebsklima, in dem auch schwierige Entscheidungen gemeinschaftlich getroffen werden können. Ganz anders als in einer Kapitalgesellschaft, wo die Arbeiter immer misstrauisch gegenüber der Unternehmensleitung sind“, ist Gorroñogoitia überzeugt.
„Ich würde sagen, dass die Leute hier zu mehr als 90 Prozent in der Firma sehr engagiert sind“, fügt Gaizka Elorriaga an. „Wenn wirklich extra Arbeit gemacht werden muss, dann wird sie gemacht.“ Elorriaga ist Vertriebsingenieur bei Batz, einer der Mitgliedsgenossenschaften mit den Produktionsbereichen Werkzeugmaschinen, Kfz-Teile und Solarenergie. Ein Mitglied müsse normalerweise nicht befürchten, seine Arbeit zu verlieren und am Ende allein dazustehen. Das schaffe Vertrauen, gerade auch in der Krise.
Praktizierte Solidarität zeigt sich in Mondragón auch in der Entlohnung. In Spanien beträgt der gesetzliche Mindestlohn 9 000 Euro im Jahr. „Bei uns sind es 15 000 Euro und nächstes Jahr vielleicht 15 100“, freut sich der Genossenschaftsexperte Lezamiz. „In den meisten der 110 Genossenschaften verdient der Geschäftsführer nur das Viereinhalbfache davon. Nur in den größten Mitgliedsunternehmen bekommen die Manager sechsmal so viel wie der niedrigste Lohn, also zum Beispiel wie jemand, der zum ersten Mal in der Fabrik putzt.“
Mit dem Beitritt Spaniens zur EU 1986 öffnete sich der spanische Markt. Damit standen auch die Genossenschaften von Mondragón im globalen Wettbewerb, aber es hatte sich ihnen auch der globale Markt geöffnet. Zwischen 2000 und 2007 ist die Zahl der Beschäftigten um 50 000 gestiegen, in allen Bereichen und auf allen Ebenen. 1991 beschloss der Genossenschaftskongress, aus locker zusammenarbeitenden Genossenschaften eine einheitliche Unternehmensgruppe zu bilden mit dem Namen Mondragón Cooperativa Corporación (MCC). Die Genossenschaftszentrale wurde gegründet, um die Zusammenarbeit zwischen den Firmen zu koordinieren, eine Aufgabe, die vorher der Caja Laboral oblag.
Pio Aguirre ist Direktor des Auslandsgeschäfts der Caja Laboral, einer von 2 300 Mitarbeitern.5 „Häufig verlieren wir viel Zeit mit Diskussionen über die Zukunft des Unternehmens. Aber wenn wir uns geeinigt haben, dann ziehen wir an einem Strang. Jeder weiß dann, wohin die Genossenschaft gehen soll.“ Die Caja Laboral spielt eine zentrale Rolle in der Erfolgsgeschichte Mondragóns. Sie verwaltet die privaten Gehaltskonten der Mitglieder ebenso wie die Wertpapierdepots, in denen ihre Genossenschaftsanteile verwahrt werden. Mit den Einzahlungen, die jedes Mitglied bei seinem Eintritt leistet, können die Genossenschaften wiederum arbeiten.
Auch die Kreditvergabe ist solidarisch geregelt. Finanziell angeschlagene Genossenschaften zahlen niedrigere Zinsen als hochprofitable. Von ihrem Gewinn führen die Genossenschaften einen Teil in einen gemeinsamen Fonds ab: für Neugründungen, Bildung und für schlechte Zeiten. Genossenschaften in Schwierigkeiten erhalten aus diesem Topf finanzielle Unterstützung. Ein Teil der Gewinne wird an die Mitarbeiter ausgeschüttet. Zudem unterstützt und berät die Caja Laboral die Unternehmen bei Investitionen, Neugründungen so-wie Käufen und Beteiligungen an Firmen im Ausland.
Vom genossenschaftlichen Standpunkt aus war die Entscheidung, den Schritt ins Ausland zu wagen, gar nicht so einfach. Lange war Mondragón ein lokal verortetes baskisches Unternehmen. Doch spätestens mit der Marktöffnung Spaniens musste die Firmengruppe im globalen Konkurrenzkampf wettbewerbsfähig werden.
Lezamiz erklärt die Auslandsexpansion an einem Beispiel: „Die brasilianische Regierung verpflichtet die ausländischen Automobilkonzerne, die meisten Komponenten in Brasilien herstellen zu lassen. Wie ich finde, eine sehr gute Entscheidung. General Motors hat also alle seine Zulieferer – von uns gehörte Fagor Ederlan dazu – seinerseits dazu verpflichtet, in Brasilien zu produzieren.“ Fagor Ederlan kaufte daraufhin einen brasilianischen Zulieferer.
Heute stehen die Firmen Mondragóns, die ihre Geschäfte vor allem im Ausland machen, sehr viel besser da als diejenigen, die allein vom spanischen Markt abhängig sind. „Wir hatten das Gefühl, irgendwann wird das Wachstum in Spanien zu Ende sein“, erklärt Genossenschaftsbanker Aguirre, „und wir hatten die gute Idee, andere Märkte zu erschließen. Da Märkte wie Amerika und Asien derzeit gute Geschäfte versprechen, ist das ein sehr guter Ausgangspunkt für die jetzige Situation, in der es in Spanien und Europa schlecht läuft.“ 70 Prozent des Umsatzes von Mondragón werden heute außerhalb Spaniens erwirtschaftet. Von den insgesamt knapp 40 000 Beschäftigten im Industriebereich arbeiten 14 000 außerhalb Spaniens.6
Allerdings hat die Geschichte einen Haken: Die Firmen im Ausland sind ganz normale Kapitalgesellschaften und die Beschäftigten keine Genossenschaftler. Sie unterliegen dem Arbeitsrecht der jeweiligen Länder. Die Gewinne aus den Unternehmen fließen aus diesen Ländern ab, ins Baskenland, nach Mondragón. Dies ist nur einer der vielen Widersprüche, auf die man in Mondragón immer wieder stößt.
Auf die Frage, was mit den Nichtmitgliedern außerhalb des Baskenlands passieren soll, gibt es bis heute keine befriedigende Antwort. Bei der Supermarktkette Eroski begann man Ende der 90er Jahre, Mitarbeitern in den Filialen eine zeitlich befristete Mitgliedschaft anzubieten. Über 80 Prozent haben nach Firmenangaben das Angebot angenommen. Aber im Ausland? Fagor Ederlan hatte vor sieben Jahren das Institut für Genossenschaftsstudien, Lanki, damit beauftragt, zu untersuchen, wie seine brasilianische Tochter in eine Genossenschaft umgewandelt werden könnte. Das Ergebnis der Wissenschaftler und Juristen war eindeutig: schwierig bis ausgeschlossen.
„Wenn wir eine Genossenschaft gründen, dann fordern wir die Mitarbeiter auf, sich mit Geld an der Firma zu beteiligen“, so Mikel Uribetxebarria, Präsident von Fagor Ederlan und des Lanki-Instituts. „Aber die Wissenschaftler stellten fest, dass die Brasilianer kaum Interesse daran haben. Ihnen erscheint es als viel rentabler, das Geld auf die Bank zu bringen, wo die Zinsen viel höher seien als das, was wir an Profit mit unserer Firma erarbeiten könnten. Die Bank bietet zudem einen festen Zinssatz, während in der Firma alles davon abhängt, wie das Jahr läuft.“ Gerade in Brasilien eile den Genossenschaften zudem kein guter Ruf voraus: Eigentümer hätten nur dann ein Interesse, ihre Firmen an die Arbeiter zu verkaufen, wenn sie nicht mehr genug Profit abwerfen, heißt es dort.
Fagor Ederlan hat bei seiner brasilianischen Tochter einen pragmatischen Weg eingeschlagen. Das dortige Managementmodell ähnelt dem spanischen in Hinblick auf Teilhabe bei der Arbeit und auf Gewinnbeteiligung. Ansonsten wurde aber die bestehende Struktur der übernommenen Firma beibehalten. „Man hat uns geraten, es erst einmal damit zu versuchen, um später andere Wege zu finden“, sagt Präsident Uribetxebarria.
Was tun bei Insolvenz?
Am Ortsausgang von Mondragón befindet sich ein langgezogenes Industriegelände. Hier produziert Fagor Electrodomésticos, die Keimzelle der Genossenschaften von Mondragón, damals Ulgor genannt. Seit Jahren gibt das Unternehmen Anlass zur Sorge. „Seit Jahren machen sie Verluste mit Kühlschränken. Aber man kann halt nicht nur Geschirrspüler und Waschmaschinen produzieren. Den Kunden müssen alle Produkte angeboten werden“, erklärt Lezamiz. Eine Möglichkeit wäre es, die Kühlschränke von einem anderen Produzenten zu kaufen. „Aber was passiert dann hier mit den Arbeitern?“
Zu Beginn der Krise hatte Fagor Electrodomésticos noch 4 400 Beschäftigte. Zuerst wurden die 400 befristet angestellten Arbeiter entlassen, dann Genossenschaftsmitglieder in andere Betriebe versetzt. Trotzdem war im letzten Winter tagelang Kurzarbeit angesagt. Können die Mitglieder nicht in anderen Firmen untergebracht werden, drohen auch sie ihre Arbeit zu verlieren. In diesem Fall springt die genossenschaftseigene Sozialversicherung Lagun Aro ein und zahlt zwei Jahre lang 80 Prozent des Lohns. Länger als zwei Jahre sollen sie möglichst nicht arbeitslos sein – damit die Qualifikation nicht verloren geht. Zusätzlich gibt es für die Firmen Hilfe aus dem Solidaritätsfonds, in den alle Genossenschaften Mondragóns 2 Prozent ihres Gewinns einzahlen.
Jahrelang wurde Fagor Electrodomésticos, das mit sieben weiteren Firmen zur Fagor-Gruppe gehört, solidarisch unterstützt. „Einigen der Genossenschaften geht es schließlich gut, und sie machen Gewinne“, erklärt Lanki-Leiterin Ainara Udaondo. „Per Abstimmung beschlossen die Mitglieder, alle Gehälter zu senken. Mit der Differenz unterstützen sie die kriselnden Genossenschaften.“
Trotzdem reichte es nicht. Die Krise des spanischen Haushaltsgerätemarkts und der harte Konkurrenzkampf auf dem globalen Markt zwangen Fagor Electrodomésticos, den fünftgrößten Elektrogroßgerätehersteller Europas, im Oktober 2013 Insolvenz anzumelden. Wie das Schicksal der Beschäftigten in den weltweit 19 nicht genossenschaftlich organisierten Produktionsstätten aussehen wird, ist unklar. Für die Mitglieder bedeutet die Insolvenz nicht nur den Verlust ihrer Arbeitsplätze, sondern sie haften auch mit den Geldern auf ihren Kapitalkonten für das Unternehmen. Bisher gibt es keine Erfahrungen im Umgang mit der Insolvenz einer so großen Genossenschaft. Zunächst wurde ein Beschäftigungsbüro eingerichtet. Bis April sollen Lösungen für zunächst 1 000 der verbliebenen 1 800 Mitglieder gefunden werden.
Die kommenden Monate werden zeigen, wie tragfähig die Werte Mondragóns in dieser Krise sind. Noch besteht die Hoffnung darauf, dass einige Produktionsbereiche zu retten sind. Es wird geschätzt, dass 50 Millionen Euro „in Umsetzungen in andere Genossenschaften, Umschulung und die Schaffung neuer Unternehmen investiert werden“.7
Auf einer Häuserwand in Mondragón hängt ein großes Bild mit schwarz-weißen Fotos aus der Genossenschaftsgeschichte. Man sieht Don José María Arizmendiarrieta mit runder Brille und schwarzer Soutane auf seinem Fahrrad. Es ist früher Abend. Familien sind unterwegs, Freunde auf dem Weg von einer Bar in die nächste. Der dunkelhaarige Mann mit der rauen Stimme hinter der Theke antwortet auf die Frage, was sich mit dem Aufstieg des Genossenschaftsunternehmens zum Global Player gewandelt hat: „Es gibt viele Veränderungen. Ich würde sagen, die größte ist das fehlende Bewusstsein vieler Leute für den Genossenschaftsgedanken.“ Die Leute seien auf der Suche nach einem Job in ein Unternehmen gegangen, egal ob es ein privates Unternehmen oder eine Genossenschaft ist. „Für sie macht das keinen Unterschied. Aber das halte ich für einen Fehler“, erklärt der junge Mann. „Warum? In einer Genossenschaft, da bist du Arbeiter und Chef zugleich. Dahinter muss eine Philosophie stehen. Wenn die nicht existiert, dann kann die Genossenschaftsbewegung genauso gut ein weiteres Privatunternehmen werden, in dem bestimmte Leute auf Führungsebene Entscheidungen treffen und die Arbeiter keine Verantwortung übernehmen.“
Ein neuer Name steht für die alte Idee
2004 wurde im Genossenschaftsverbund über den schleichenden Verlust genossenschaftlicher Werte diskutiert, über Demokratie, Solidarität und Teilhabe, die Diskussion dauerte zwei Jahre. „Wir haben drei Entscheidungen getroffen“, erzählt Mikel Uribetxebarria von Fagor Ederlan: „Erstens haben wir mehr Möglichkeiten geschaffen, am Arbeitsleben oder am institutionellen Leben teilzuhaben. Die andere war die Weiterbildung unserer Leute: Lernen, warum wir da sind, was wir sind und warum wir etwas anders machen sollten. Die dritte Maßnahme war, uns die gesellschaftliche Veränderung, das Umfeld anzusehen, und was zu tun wäre, aber nicht getan wird. Denn das ist oder sollte zumindest Thema der Genossenschaft sein.“
Die Rückbesinnung auf ihre ursprüngliche Identität zeigte sich auch in der Umbenennung der Unternehmensgruppe 2008, als sie ihren heutigen Namen erhielt: „Mondragón – Humanity at Work“. Und immerhin hat sich das Modell Mondragón trotz einiger Rückschläge insgesamt betrachtet auch in schwierigen Zeiten als vergleichsweise wirtschaftlich stabil erwiesen. Die Kassen von Lagun Aro sind gut gefüllt. Auch die Caja Laboral ist bisher gut durch die Krise gekommen. Es wird für die Zukunft geplant.
Ein Innovationskomitee lotet aus, welche neuen Produkte auf dem Markt eine Chance haben könnten. Wie können Wissen, Kräfte und Know-how weiter gebündelt und gefördert werden? Die Investitionen in die fünfzehn Forschungsinstitute sind auch in der Krise gestiegen. Es wird auf neue Produkte und Entwicklungen gesetzt, vor allem im Gesundheits- und Umweltsektor, bei neuen Energien, in der Biotechnik und der Erforschung neuer Materialien. Immer mehr Studenten, auch aus dem Ausland, entscheiden sich für ein Studium an der Universität von Mondragón. Diskussionen gibt es aber auch darüber, wie weit die Unternehmensgruppe selbst noch wachsen kann und sollte. Mondragón investiert nicht nur im Ausland, sondern unterstützt dort zunehmend auch Projekte. Zum Beispiel berät die genossenschaftseigene Stiftung Mundukide gemeinsam mit Nichtregierungsorganisationen Projekte in Entwicklungsländern beim Aufbau genossenschaftlicher Strukturen nach dem Modell Mondragón. Lanki, aber auch Universitäten in aller Welt erforschen, was von dem baskischen Modell übertragbar ist.
Von Lanki wurde auch der Verein Bagara in der Region um Mondragón ins Leben gerufen, an dem die Genossenschaften und lokale Initiativen beteiligt sind. Der Genossenschaftsverbund will damit zurück zu seinen Wurzeln, den gesellschaftlichen Wandel aktiv mitgestalten und Antworten auf die Herausforderung der Globalisierung finden. Wie kann verantwortungsbewusstes Konsumverhalten aussehen? Zivilgesellschaftliches Engagement gefördert werden? Welche Rolle spielen Ökologie, Immigration und Jugendbildung? Wie lässt sich Zukunft gestalten? Wie die Jugend mit einbinden?
Wenn Mikel Lezamiz keine Besuchergruppen in Mondragón empfängt, dann reist er um die Welt, um den Genossenschaftsgedanken weiterzuverbreiten. Er arbeitet viel, sehr viel, und er ist überzeugt davon, dass seine Arbeit wichtig ist. Es bleibt die Frage: Schwimmen die Genossenschaften gegen den Strom? Oder sind sie Vorreiter? Sein Blick ist optimistisch: „Die Gesellschaft befindet sich auf einem guten Weg. Wir sprengen gerade die neoliberale Philosophie in der Gesellschaft, aber auch das sozialistische, das totalitäre sozialistische System. Heute suchen alle nach einem neuen Weg. Wir glauben, dass der dritte Weg solidarischer sein wird, mit mehr Teilhabe, mehr Zusammenarbeit.“
