Vom Gedeih und Verderb der Independent Labels
SEIT Mai diesen Jahres ist die weltweit größte Schallplattenfirma Polygram in Besitz des kanadischen Konzerns Seagram, dem in Hollywood die Universal-Studios gehören. Die Übernahme erfolgt zu einem Zeitpunkt, da die – amerikanisch und britisch dominierte – Phonoindustrie, die den Zwängen des Starsystems unterliegt, nach einer Zeit kräftigen Wachstums mit einer Musikpiraterie kämpft, die angeblich 10 Prozent des Marktes ausmacht.
■ Von MARIO D'ANGELO *
Wie funktioniert das Musikgeschäft? Wie genau ist das vorhandene Gleichgewicht beschaffen? Eine Antwort auf diese Fragen erklärt uns zugleich die enge Verbindung zwischen Medienwelt und Globalisierung, zwischen Entwurzelung und globalem Dorf, das den „Homo symbioticus“1 der Jahrtausendwende hervorbringt. Das Musikgeschäft verdient eine exakte Analyse, denn aus ihr kann man – so steht zu hoffen – Erkenntnisse über die Funktionsweise des globalen Netzes gewinnen.
Die oligopole Struktur des internationalen Musikmarktes ist nicht gerade originell: 1995 kontrollierten fünf multinationale Konzerne (BMG, EMI Music, Polygram, Warner und Sony Music) 75 Prozent des Weltmarkts, den die International Federation of Phonographic Industries auf 40 Milliarden Dollar schätzt. Diese fünf Major Companies weisen nahezu gleiche Charakteristika auf: Sie gehören zu großen Konzernen, die in den verschiedensten Mediensparten (Kino, audiovisuelle Medien, Buch- und Presseverlage) mitmischen, sie agieren auf den Finanzmärkten, und ihre Aktien werden an den wichtigsten Börsen gehandelt; außerdem sind sie mittels zahlreicher Tochterunternehmen auf allen fünf Kontinenten vertreten (sogar in Ländern, deren Märkte, wie in der ehemaligen UDSSR und in Asien, stark von Musikpiraterie durchsetzt sind).
Diese Zugehörigkeit läßt jede Major Company als Multi und Großunternehmen in einem auftreten. Einerseits decken sie die gesamte Angebotspalette des Musikbetriebs (Klassik, Oper, Jazz, Unterhaltung, Rock, Pop, Volksmusik usw.) ab, andererseits haben sie an jeder Phase der Realisierung und Verwaltung eines Produktes, vor allem aber an der weltweiten Vermarktung Anteil, weil sie den Vertrieb kontrollieren.
Das breitgefächerte Angebot verleiht dem Unternehmen ein Image von Beständigkeit und „Vielseitigkeit“. Obwohl Sparten wie Klassik oder Jazz nur 8 beziehungsweise 3 Prozent vom weltweiten Umsatz im Musiksektor ausmachen, gibt man diese Bereiche nicht auf. Sie garantieren einen langlebigen „Back-Katalog“ mit mäßigen, aber regelmäßigen Verkaufszahlen, und sie verleihen dem jeweiligen Konzern ein wertsteigerndes kulturelles Image. So hatte bis 1992 von den fünf Großen nur Warner kein eigenes Label für klassische Musik: Durch die Übernahme der beiden renommierten unabhängigen Firmen Erato (Frankreich) und Teldec (Deutschland) konnte diese Lücke vor fünf Jahren geschlossen werden. Man faßte die beiden Unternehmen in der Abteilung Warner Classics zusammen und betraute sie mit der Umsetzung einer eigenen Konzernstrategie in diesem Marktsegment.
Wenn ein Unternehmen an allen verschiedenen Stadien der Realisierung einer Musikaufzeichnung teilhat – von der eigentlichen Aufnahme2 über die Herstellung der Tonträger3 bis hin zur Veröffentlichung der Musik (publishing) –, ermöglicht dies eine weltweite Verwertung der Rechte an der jeweiligen Musik und an allem, was damit zusammenhängt4 .
Erst kommt die Arbeitsteilung ...
ENTSCHEIDEND in diesem Zusammenhang ist der Vertrieb, denn er erst macht ein Unternehmen zu einer Major Company.5 Die Wahrnehmung der Vertriebsrechte gewährt Zugriff auf den Weltmarkt und versetzt den Vertreiber in die Lage, die Unwägbarkeiten der unterschiedlichen regionalen und nationalen Märkte (Strukturierung der Vertriebskanäle, spezifischer „Geschmack“ der Käufer, Rolle der Meinungsmacher usw.) gegebenenfalls aufzufangen.6
Auch wenn Produktion und Vertrieb einander ergänzen, so hat der Vertrieb doch die Oberhand und lenkt die Produktion.7 Er verspricht gesicherte Gewinnspannen, indem er das künstlerische Risiko auf die Produktion begrenzt und von Spareffekten profitiert (fallende Stückkosten für Vermarktung und Vertrieb, wenn die Verkaufszahlen steigen).
Die Majors vertreiben nicht nur ihre eigenen Produktionen, sondern auch die anderer Produzenten, mit denen sie Lizenzverträge geschlossen haben, die auch das Marketing beinhalten. Außerdem sind sie häufig am Kapital der Produktionsfirmen beteiligt.
Jungen Europäern erscheint es heute selbstverständlich, daß sie unter einer großen Anzahl von Aufnahmen auswählen können. Die etwa 200000 weltweit verfügbaren Titel repräsentieren darüber hinaus eine bemerkenswerte Vielfalt an Genres, Musikformen unterschiedlichster ethnischer und nationaler Herkunft. Im Bereich der populären Musik verbirgt dieser schöne Schein allerdings die uneingeschränkte Vorherrschaft englischsprachiger Musik. Sie ist am leichtesten zugänglich und wird am meisten gehört.8 Niemand in der jungen Generation wundert sich darüber, denn schließlich sind sie mit dieser Musik aufgewachsen. Sie schätzen sie, verlangen nach ihr und bejubeln sie.
Vor allem die Umsatzzahlen der Majors (siehe Tabelle) sagen viel darüber aus, wie groß der Einfluß der multinationalen Unternehmen innerhalb der Musikbranche tatsächlich ist – größer jedenfalls, als er es mit der Integration aller ausgelagerten Aktivitäten in das Unternehmen jemals sein könnte. Die Majors überlassen es den Independent Labels (also den „unabhängigen Firmen“), die Art von Musik zu produzieren, auf die sie spezialisiert sind. So machen die eigenen Produktionen der Majors nur einen kleinen Teil der Produktionen aus, die sie vermarkten.
Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, welche Bedeutung den independent genannten Gesellschaften im Umkreis der Majors zukommt. Oft sind die Künstler direkte Teilhaber dieser Unternehmen, wenn sie sie nicht sogar, gemeinsam mit ihren unmittelbaren Partnern (Produzenten und Managern), gegründet haben, um ihre Rechte zu wahren – und um ihre manchmal erstaunlich hohen Einkünfte anzulegen. So werden die Platten des Popstars Michael Jackson von einem Independent produziert. Und Ray Charles, einer der bekanntesten Soul-Musiker, besitzt ein eigenes Aufnahmestudio. Er hat sich die entsprechenden Kompetenzen verschafft und koproduziert seine Platten selbst.
Ein anderes Beispiel: die – börsennotierte – Produktionsfirma, die den Namen des englischen Sängers David Bowie trägt. Weiter: die französische Produktionsfirma Tréma, die Charles Aznavour produziert und ihre Platten auf der Basis eines Lizenzvertrages durch Sony Music vertreiben läßt. Sony wiederum ist mit 20 Prozent an Tréma beteiligt.9
Es gibt viele, ganz unterschiedliche Formen der Unabhängigkeit: Sie reichen vom allein agierenden Produzenten (der auf eigene Rechnung oder als Musiker sich selbst produziert) bis zum mittelgroßen Unternehmen, dessen Umsatz zwischen dreißigtausend Mark und hundert Millionen Dollar liegen kann. Festzuhalten bleibt, daß der große internationale Erfolg in der Regel über einen der Majors läuft, die ein durchstrukturiertes und effizientes Verkaufsnetz bieten und Geld in die künstlerische Produktion investieren können; je bekannter der Künstler, desto höher liegen nämlich die Kosten für eine Spitzenproduktion, werden kostspielige Videoclips für Werbekampagnen und zur Koordination internationaler Aktivitäten wie Tourneen erforderlich. Weltweit verhandeln zudem die einzelnen Tochtergesellschaften der Majors vor Ort eigenständig mit verschiedenen unabhängigen Partnern.
Gewöhnlich beinhalten die Vertragsabschlüsse zwischen Majors und Independents zunächst die Übernahme des Vertriebs. In einer nächsten Phase beteiligen sich die Majors finanziell an der Werbekampagne für den Künstler oder gar am Firmenkapital. Erst am Ende geschieht dann im Erfolgsfall die Übernahme des Independent Labels.
Diese Konzernstrategie findet ihr Pendant in den inneren Geschäftsnotwendigkeiten der Independents selbst, die mehr oder weniger immer zum Verkauf stehen. Diese kleinen Firmen haben zumeist eine charismatische Persönlichkeit – Produzent, Manager oder Musiker – in ihrem Umkreis, dem sie viel künstlerischen Freiraum gewähren. Diese Personen prägen die Identität der einzelnen Unternehmen, und ihre Bedeutung läßt sich nicht in Geld ausdrücken. Wandern sie eines Tages ab, hat das kleine Unternehmen oft kaum eine Überlebenschance. Im gegebenen Augenblick ist es dann für die jeweilige Major Company, die ja schon einen Fuß im Independent drin hat, ein Einfaches, den Laden ganz zu übernehmen.
Die gegenseitige Abhängigkeit der großen und der kleinen Unternehmen legitimiert sich auch durch die permanente, immer wieder proklamierte Notwendigkeit zur Innovation. Für die großen multinationalen Unternehmen ist die Auslagerung der Produktion in kleinere, anpassungsfähige Strukturen, die den kreativen Köpfen mehr entsprechen, eine der angemessensten Lösungen.10 . Da die Majors ohnehin immer wieder auf die Integration von Neuheiten angewiesen sind, lassen sie sich darauf ein, mit unabhängigen Firmen zu arbeiten und sie unter ihrer Obhut immer größer werden zu lassen. Zugleich behalten sie aber, da sie rund um ihre verschiedenen nationalen Tochtergesellschaften ein funktionierendes Verkaufs- und Vertriebsnetz besitzen, weltweit die Kontrolle über den Markt.11
Der entscheidende Parameter für eine eventuelle Übernahme sind die Marktanteile eines Independents, also die Zahl der als „Milchkühe“12 bezeichneten Produkte in seinen Katalogen. Oder anders gesagt: Die Majors überlassen den unabhängigen Unternehmen die Mühe, die Künstler und die Repertoires aufzubauen, in denen ein Potential schlummert, und versuchen gleichzeitig, die unabhängigen Unternehmen über den Vertrieb in ihrem Einflußbereich zu halten. Erst wenn der Künstler „etabliert“ ist und einem weltweit operierenden Management eine ausreichende Rentabilität zu garantieren scheint, wird die Eingliederung des unabhängigen Unternehmens in Angriff genommen.
Selbstredend haben bei einer solchen weltumfassenden Struktur die amerikanischen und englischen Tochterfirmen das künstlerische Sagen, wobei sie sich des von ihnen beherrschten Netzes von Independent Labels bedienen. In England und in Amerika handelt es sich um richtiggehende „kreative Spiralnebel“. Sie befinden sich in den Galaxien der Majors, realisieren die wahrhaft internationalen Musikprodukte, während die Majors aufgrund ihrer Werbe- und Handelsmacht alle Abläufe strukturieren.
Die Zugehörigkeit zu einem multinationalen Unternehmen sichert den Tochtergesellschaften jedoch keineswegs automatisch einen bequemen Zugang zum internationalen Markt. Der Major ist unter diesem Gesichtspunkt keineswegs ein Markt im Markte, auf dem zum Beispiel die Tochter aus Paris der Schwester aus Tokio ihre Produkte anbieten kann. In Wahrheit ist die Dominanz des amerikanischen und englischen Repertoires die unmittelbare Konsequenz der internationalen Statusaufteilung, die den amerikanischen und englischen Tochtergesellschaften innerhalb der Major Companies eine Sonderstellung sichert und darauf hinausläuft, daß die anderen Schwesterfirmen diese (englischsprachigen) Produkte automatisch mitvertreiben müssen.
So kommt es durchaus vor, daß sich italienische, deutsche oder französische Tochtergesellschaften in einem anderen Land einen unabhängigen Partner suchen müssen, um ihre Produkte dort vertreiben zu können. Die Tatsache, daß Produktionen aus den nicht englischsprachigen Ländern nicht automatisch exportiert werden, stellt also eine Erschwernis für deren Verbreitung und Anerkennung dar.
Will man verstehen, wie das auf den ersten Blick paradoxe Gleichgewicht zwischen den weltweit agierenden Unternehmen – den Majors – und den kleinen Independant Labels beschaffen ist, so ergibt sich aus dem bisher Gesagten, daß der gesamte Sektor auf einem Wechselverhältnis zwischen Zentrum und Peripherie basiert.13
Das Zentrum bringt die zur Mitte strebenden Kräfte der Konzentration und der „Ordnung“ zum Ausdruck, die in dieser Branche am Werk sind; sie verdichten sich in einer internationalen oligopolen Finanz-, Industrie- und Handelsstruktur, die homogen und festgefügt ist. Im Gegensatz dazu kommen in der zersplitterten und ungeordneten Peripherie, die aus eher disparaten Elementen besteht, die von der Mitte wegstrebenden Kräfte zur Wirkung. Das Zentrum gibt die Rangordnung der Künstler und der Repertoires vor. Die Künstler, die aus dem Zentrum hervorgehen – von einem Major vertrieben werden –, haben aufgrund ihrer Popularität eine Schlüsselstellung inne, sind Weltstars, lebende Mythen der Musikbranche. Dies hindert sie keineswegs daran, sich mit Vertretern der Peripherie einzulassen, ganz im Gegenteil.
Auch die technologischen Innovationen kommen aus dem Zentrum, da sie riesige Investitionen vor allem für Forschung und Entwicklung erforderlich machen. Philips und Sony sind die einzigen Konzerne, die sowohl im Bereich der Hardware (Geräte) als auch im Bereich der Software (Inhalte) aktiv sind. Sie konnten in den achtziger Jahren die Compact Disc durchsetzen, in den neunziger Jahren ist ihnen dies mit anderen digitalen Produkten wie der Digitalcassette, der Minidisc und der Laserdisc jedoch nicht gelungen.
... dann erfolgt die Übernahme
IM Gegensatz dazu kommen Innovationen im inhaltlichen Bereich im wesentlichen aus der Peripherie: Die vielen kleinen Independent Labels treiben die kreative Entfaltung voran. Dies galt für den Rock in den fünfziger Jahren, für den Reggae in den Siebzigern, für den Rap oder für die Barockmusik in den Achtzigern und gilt gegenwärtig für World Music oder Techno. Im Rahmen der Konzentrationsbewegung der Branche werden die neuen musikalischen Strömungen in einem nächsten Schritt vom Zentrum, das heißt von den Majors vereinnahmt. Die Übernahme der Independent Labels Barclay (Frankreich), Chaos (Großbritannien), Island (USA) oder Ricordi (Italien) erfolgte jeweils auf die gleiche Art und Weise: Zunächst übernahmen die Majors den Vertrieb, dann folgte die Kapitalbeteiligung, zum Schluß erfolgte die völlige Übernahme.
Das Zentrum muß die Peripherie um so mehr integrieren, als die gegenwärtigen Veränderungen, die mit der übermäßigen Medienpräsenz der Musik einhergehen, seine Vormachtstellung in Frage stellen. Für Musikprodukte von ausgeprägtem symbolischem Wert hat der vermehrte Einsatz von Informationen und Bildern, die der Popularisierung eines Künstlers und der Mythenbildung dienlich sind, die Gesetze der Konkurrenz in den letzten Jahrzehnten erheblich durcheinandergebracht; im Zuge dessen ist der Werbeaufwand erheblich gestiegen, und bei diesem spielen künstlerische Elemente eine wesentliche Rolle.
Gegenwärtig sind die Medien die Herren dieser neuen Ungewißheit. Sie sind die neuen Befehlsgeber, die, sozusagen stromaufwärts, das Vorgehen der Händler und Produzenten strukturieren. Als Folge sind die neuen Produktions- und Vertriebsformen der „Clips“ entstanden, wodurch die beiden Bereiche zu einer immer engeren Zusammenarbeit gezwungen wurden. Aus der Musikaufnahme wird eine Ware unter vielen (Fernseh- und Radiospots, Pressetexte, Videoclips und neue Informationsträger)14 , und aus den Schallplattenmajors werden Medienpartner unter vielen.
Kann ein Independent Label zur Major Company werden? Virgin hat es geschafft. Das von Richard Branson gegründete britische Unternehmen erreichte Ende der achtziger Jahre die kritische Größenordnung. Vorher hatte Virgin auf eine Identität als britisches Pop- und Rockmusiklabel (Genesis, Phil Collins usw.) gesetzt, hatte dann seine Aktivitäten nach Frankreich ausgeweitet (wo es landesweit bekannte Künstler wie Renaud unter Vertrag nahm) und wagte schließlich den Sprung nach Amerika, wo es Superstars wie die Rolling Stones für sein Label gewann. Damit ist Virgin zum multinationalen Unternehmen aufgestiegen.
Richard Branson hat mit Hilfe der enormen Gewinne aus diesem Geschäftszweig den Virgin-Konzern aufgebaut; hierzu hat er in neue Bereiche investiert, die anfangs mit dem ursprünglichen Geschäft zusammenhingen (die Megastores), später aber nicht mehr viel damit zu tun hatten (Fluggesellschaften, Bahntransport, Tourismus). Dies hätte aus Virgin einen Multi machen können, aber das Unternehmen blieb nach wie vor in der Hand eines Mannes.
Doch selbst Virgin konnte den unerbittlichen Gesetzen der Musikindustrie nicht entgehen: Da Virgins Schallplattenabteilung zu klein war (nur 4 bis 5 Prozent des Weltmarktes), um sich aus sich heraus entwickeln zu können, hat ihr Besitzer sie schließlich für viel Geld (eine Milliarde Dollar) an EMI Music, den kleinsten der fünf Großen, verkauft.
dt. Christian Voigt
* Vizepräsident von „Innovation und Entwicklung in Europa“, Berater beim Europarat; Verfasser von “Socio-économie de la musique en France“, Paris (La Documentation française) 1997.
